建筑施工企业人力资源管理的现状及对策

《经济师｝２００７年第３期　●工作研究　建筑施工企业人力资源管理的现状及对策　●王金强　人力资源是知识经济时代的第一资源，是企业生存发展的必备资　源。企业的发展，要靠人才，要靠人力资源的优化配置。但目前我国建　筑施工企业现有的人才储备和技术能力。都和世界发达国家存在相当　大的差距。尤其人力资源开发方面非常薄弱，已成为企业可持续发展　的严重障碍。因此，变革现有的人力资源管理模式．已经成为企业发展　的当务之急。　目前建筑施工企业人力资源管理中存在的问题及现状　１．企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求，主要体　现在：人事管理没有按市场经济方式运行；劳动就业体制处在转型过程　中，市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较　一竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等。令　人遗憾的是．不少企业人力资源管理者仅限于履行其行政职能，而忽略　了战略职能。人力资源管理部门的价值，就是在于通过提升员　：的效　率和组织的效率来实现的。人力资源管理工作，只有与企业的战略目　标相结合，并将日常工作融合到业务中去，为企业和员工的增值服好　务，才能创造自身工作的价值，才能赢得相应的尊敬。　３．人力资本应拥有企业部分股权并享受收益。相比较西方发达国　家而言，我国人力资本拥有产权的进程要慢得很多。技术人股刚刚开　始尝试。而且有很多的限制条件，而企业家以其经营才能折价人股还没　有起步。人力资本价值得不到承认的后果是拥有人力资本的人缺乏动　力为企业工作，仓业凝聚力下降．甚至造成人力资本流失。建筑施工企　业受传统观念影响最深，因此，人力资本流失问题也最为严重。流失的　人员绝大多数是管理和技术骨干。企业产权结构要ｌ改变以往那些只有　实物资产才能拥有产权的条规限制，允许运用资产的人尤其足企业家　和高级技术人员以其自身的人力资本折作股份，拥有一部分的产权并　享受收益。企业必须顺应这一变化趋势．熏　自己的制度　政府也应　当制定合理的政策法规，以保障和规范人力资本的权益和地位，使企业　健康地成长和发展。　４．企业应实行多种有效的激励机制。激励机制是一个永远开放的　系统，它随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化，也足人力资源管　、多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；人力资本投资严重不　足．人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。　２．企业产权名存实虚，企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把　企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命，缺乏职业　经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受。行动迟缓，如大　多数企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门。　３．领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益。即使　制定了企业长期发展战略目标，也不能保证它在下…任内的延续性，相　应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。　４．领导者本身的案质和管理水准亟待提高。在建筑施工企业，人　力资源尚处于理念传播阶段．对人力资源管理的引进．又较普遍地模仿　抄搬西方经验．只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有　意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。　５．企业文化建设范围狭窄，内容陈旧．对员工的凝聚力微弱。多数　企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口　号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象．　不能吸引企业外部的优秀人才　二、企业更好地进行人力资源开发和利用的对策建议　理工作的重要内容　，企业应根据本企业的特点而采｝书不同的激励机　制，例如，可以运用工作激励，尽苗把员工放在他所适合的位置上，并在　可能的条件下轮换　Ｆ工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更　大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉　宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可　见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运　朋多跑道、多层次激励机制．如让有突出业绩的业务人员和专业工程技　术人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现　有的　作．而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也就不再认为　有　做官才能体现价值，因为做一名成功的工程师或经济师一样可以体现　出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己　的工作中去，从而创造出最大的　作效益和业绩；还可以充分考虑员工　的个体差异，实行差别激励的原则：如在文化方面，有较高学历的人一　般更注重自我价值的实现．既包括物质利益方面的。但他们更看重的是　精神方面的满足，例如．工作环境　ｌｌ：作兴趣　工作条件等，这是因为他　们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足。而学历　相对较低的人则酋要注重的是基本需求的满足。住职务方面，管理人　员和…一般员工之间的需求Ⅱ土有不问，因此，企业在制定激励机制时一定　要考虑到氽业的特点和员工的个体差异．这样才能收到最人的激励效　力。企业管理者的衍为是影响激励制度成啵的　个重蜜因索。首先，　企　Ｉｋ管理者要做到自身廉洁，公正不偏．　任人唯亲　其次．要经常与　员工进行沟通，尊　支持ｒ属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，要在　企业中建立以人为本的管理思想．为员工创造良好的上作环境。最后　企业管理者要为员　做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺　术、办事能力和良好工作来影响员工的个人行为。总之企业管理者要　１．企业要树立大人力资源观。简单地说，大人力资源观即战略性、　系统性　全局性地看待人力资源管理。战略性指人力资源战略足企业　经营战略的重要组成部分．是企业为实现其经营战略目标而需要倡导　的核心价值观是什么？采取什么样的理念来开展人力资源工作？如何　制定人力资源规划等；系统性指通过建立人力资源平台（职位、工作、人　三者关系），来建立各操作系统，如招聘录用、品绩管理、绩效管理、报酬　奖励、培训发展等系统，系统作用的发挥。使企业形成人才“引得进．用　得好。留得住”的良好机制；全局性是指人力资源管理不只是企业人力　资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至于员工都直　承担人力资源管理的责任。大人力资源观强调人力资源管理各系统的　运作都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者都直接　承担对下属辅导培养、企业文化建设等职责，员工也要同时负起自我管　理的责任。　２．要充分发挥人力资源管理的战略职能。人力资源管理存在着两　种职能，分别是行政职能和战略职能。从行政职能的角度上看，日常的　人力资源管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如．组织招聘员　工．新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放．人事档案管理等　等，这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。从战略职能的角　度上看。人力资源管理的理念之一。是将企业中的员工视为非常重要的　资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以　有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。　其常规工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流　程的设计、提供公司合并和收购ｌ方面的建议、参与提供业务信息与氽业　注重与员工的情感交流．使员工真正在工作中得到心理的满足和价值　的体现．　当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对　企业家的年薪制就是篮充分调动企业家上作的秘极性，进　步推动企　业向前发展　（作者单位：中铁十四局集团四公司　山东济南　２５０００２）　（责编：乔木）　——－——２９５——－——