ＨＲ圆桌 ＨＲ Ｓｔｏｒｕ 让员 有话当面 在工作中，时常遇到这样的情况，其他部门的员 工来问我有关其业务上的问题，虽然不是我的专业领 域，知道的并不全面，怕误导人家，但也不好回绝， 于是干脆就把自己所知道的，以建议的形式告诉他 ２．组织团队精神 当员工对团队充满希望时，他们愿意把自己发现 的问题及时向管理者汇报；如果对团队失望时，他们 的这种积极性会挫伤很多。一旦员工对团队彻底陷入 绝望，面对组织，他们就会一言不发，即便看到组织 发展到了危险边缘，也会无动于衷，会完全游离于团 队之外，认为组织的发展与自己无关，或者把自己当 成一个消极的、单纯的被动执行者，领导让干什么就 干什么，应付工作，当团队中这样的员工多到一定程 度时，组织就离崩溃不远了。 们。我很纳闷，为什么他们喜欢拐弯、曲线解决问 题，而不愿意直接向自己的主管请教呢？通过私下交 流，原来是他们怕和主管沟通，一见到主管就把心提 到了嗓子眼，很紧张，即使不理解主管布置的任务， 也不敢多问一句，还装出清楚、明白的样子。这是为 什么呢？原因很简单，主管很严厉、苛刻，员工一提 问题，有的领导就批评他们笨，而员工怕给领导留下 不好的印象，于是即使有疑问也不再去直接问他。 这种现象在企业中并不鲜见。究根问底，造成这 种现象的根源在管理者本身，有些管理者喜欢让员工 惧怕自己，认为只有这样，才能体现自己的权威，才 像个主管。其实，管理者凭什么服众？用什么管人？ 肯定不应该是靠冷面孑Ｌ和严厉的指责。他们没有注意 ３．降低员工工作积极性 轻松的氛围更易激发人的潜能和创意，从而产生 更大的工作绩效，否则，人的主观能动性就不能得到 积极地发挥，锐意进取的精神也会逐渐消失。管人要 管精神，而不是管躯壳。一些简单的体力工作，搞 “躯壳管理”问题似乎不大，因为比较容易被监控， 而对那些从事脑力劳动的知识型员工来说，比如技术 或管理人员，就很容易失控，有些时候你虽然看到他 到员工敢怒不敢言的表情，没有看到员工背后敲桌子 骂人的情景，没有感受到员工内心深处的无奈，更没 有认识到这样做的危害。 们在思考问题，却根本不知道他们在思考什么？而你 １．增加管理者决策的风险 员工是具体工作的执行者，他们所了解的信息往 往比管理者更为准确、具体和深入，而这些信息又是 管理者进行决策的关键依据。如果管理者在听不到基 层员工的意见和建议时就贸然决策，极有可能使决策 不能说他们不是在工作。 如此等等，危害方面远不止这些。笔者建议，不 管你是哪一层面的主管，都要想方设法让员工敢于面 对你，敢于当面把心里话说出来，而不是说那些言不 由衷的空话和假话。要让员工和你凝聚于一个阵线 中，共同去解决存在的问题，一起实现团队的目标。 要做不到这一点，你就不算是一个合格的管理者。 的准确度发生偏离，错误的决策一旦执行，就会出现 难以估量的可怕后果。 ８４｝ 做到这一点难吗？关键要看管理者的基本素养能 不能让员工认同，管理者能不能给员工创造一个积极 发言的环境。那么管理者要怎么做呢？ １．放低姿态，拉近和员工的心理距离 身为员工，肯定经历过这样的场景，本来很轻松 的工作氛围，由于主管的到来，一下子变得紧张，时 间一长，甚至感到非常压抑和焦躁不安。以前我认识 位主管，喜欢向下属发脾气，如果员工的做法不顺 自己的意思，就一点儿也不顾情面地批评。大家跟这 样的主管沟通感到很拘谨、很小心，十白出问题，虽根 本不愿意和他沟通，但也不愿意得罪他，甚至还曲意 恭维。可悲的是，这位主管还一直感觉自己管理得很 到位，其实员工内心都很厌烦他，一旦有合适的机会 就会离他而去。 老子在《道德经》中指出： “太上，不知有之； 其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”意思 是说：最高明的管理者，会让员工感觉不到他的存 在；优秀的管理者，会让员工们亲近他、赞美他；普 通的管理者，会让员工们畏惧他；而最糟糕的管理 者，则会让员工们瞧不起他。管理者在和员工沟通 时，不要总是让员工感觉自己有一种比员工高一头、 览众人小的优越感。要知道上下级之间虽职级不 同，但人格始终平等，一旦管理者内心深处滋生出了 那种唯我独尊的不良思想，必然投射于说话的语气、 腔调、表情和动作上，而员工会很轻易地捕捉到、感 知到这些情绪，原本上下级之间比较融洽，但慢慢地 彼此就会拉开心理距离，隔阂也会随之产生。 ２．精神支持，帮助员工化解压力 有调查显示，下属的压力多半来自领导，如果员 工的压力不能得到有效释放，事必因个人情绪影响到 其工作状态。所以，管理者要减少自己给员工造成的 不必要的工作压力，比如注意个人的管理方式是否对 员工造成负面影响；了解员工的优势与兴趣，帮助提 升个人技能：合理调配工作，在布置工作任务时，充 分考虑工作事项和员工能力的匹配程度，施加的压力 要适度，不要过多安排超越其能力的工作。如果为了 锻炼员工而给其布置难度过高的工作任务时，要适时 地提供一些必要的支持与加强交流，让员工既得到了 锻炼，又能顺利完成工作任务。切不可布置了工作任 务后，不管不问，只等着向员工要结果，甚至在没有 得到自己预期的结果时，对员工横加指责。管理者还 要关注员工的职业生涯发展，帮助员工做好工作、个 人成长与生活的平衡。 ３．多些表扬，避免当面斥责员工 当众批评员工要很谨慎，一旦把握不好就会起到 相反的作用。 “扬善于公庭，规过于私室”。员工取 得了工作业绩，提升了个人能力或建设性地开展了工 作，要对其进行表扬，甚至可以略带夸张地公开表 扬，让员工有成就感，也是对其他员工的触动与激 励，他们就会努力理解和实现组织的期望，管理者期 待的结果就会实现。如果一旦员工犯错，还是私下批 评为好，既让其了解自己的过失与危害，又保全了员 工的自尊心，感受到上级在照顾自己的面子，也会充 满感激和拉近心理距离。公开批评把握不好会有很多 后遗症，自尊心过强的员工会辞职，过于内向的员工 会一蹶不振，多数人感觉没面子、抬不起头，今后变 得谨小慎微，与管理者的初衷背道而驰。 ４．集思广益，不以自己的标准随意评判 有的管理者，只要一听到下属的意见和建议和 自己不同时，就会不高兴。甚至有的管理者会在员 己ｏｌ１年４月ｌＩ８５ ●—■＿一， ＨＲ圆桌 ＨＲ Ｓｔｏｒｇ 工提建议时打断、暴跳如雷，或者直接用自己的标 准下定论，结果是下属有话不敢说，有意见不敢 提，无所适从，经常这样的话，就不会有人再愿意 为改进工作建言献策了，唯恐提出来的建议不合领导 的意思，被骂一通，自取其辱。以前接触过一个企业 的部门负责人，自己的业务能力比较强，但心胸比较 狭隘，在一次会议上，听到员工提的建议与自己的想 法相违背，非常生气，当着众人面把员工的建议书撕 掉并摔在地上，大骂提的建议很幼稚，愚不可及。事 后仍念念不忘，每每提及，让这位员工感到无地自 容，羞愤交加，一蹶不振。最后，这位员工认为跟他 这样的领导一起工作太压抑，于是“卷起铺盖走 人”。他自己却不省，下属便一个个都炒了他的 “鱿鱼”。 作为管理者，重要的品德应该是宽阔的胸怀，有 了宽阔的胸怀才能理解和接受不同意见、不同声音。 员工在表达自己的想法时，可能会有一些看法与公司 的利益或管理者的观点相违背，这时管理者应该分析 员工的这些看法是如何得来的，是不是其他员工也有 日６ｌ 类似的看法？这样才能发现一些自己以前没有注意到 的问题，否则不但会打击、压制员工为企业出谋划策 的积极性和创造性，还会疏漏可能真正存在的问题， 或者有益企业发展的建议。松下公司董事长松下幸之 助认为：听不到不同的声音会使经营者变得懈怠；在 管理中听不到不同声音就不轻易决策。松下集团正是 发挥了员工的潜能，集纳了众人的智慧和力量，形成 了整体的合力，才得以不断发展壮大的。 ５．充分沟通，让员工理解承担的工作内容 经常有这样的现象，当领导布置完工作任务后， 问员工清楚了没有，或者说执行任务有没有困难，很 多时候大家都说很清楚，并保证能完成任务。可是一 旦去做，却又不清楚布置的任务和完成的标准是什 么？出现这样的问题，最重要的原因就是管理者与 员工之间沟通不畅，而良好沟通的一个重要因素就 是倾听。管理者要给员工发表意见的机会，让他们 把自己的所思所想说出来，并认真倾听员工的心声， 这不仅是对员工的尊重，还能使员工愿意走近你，说 出他们内心深处的想法。不懂得倾听的管理者自然无 法与员工进行顺畅地沟通，从而影响了员工的潜能 的发挥。这就要求管理者注意沟通的技巧与方式， 在布置工作任务时和工作执行过程中，都要让员工 有充分提出问题的机会，并且认真、谦虚地聆听具体 执行者的反馈，这样对管理者工作的推进与实现工作 目标大有帮助。 ６．面对过失，勇于替下属担当责任 有的管理者自我保护意识很强，不敢担当下属所 犯的错误，当下属做错事情被自己的上级怪罪下来 时，第一时间的反应就是把自己身上的责任摘得干干 净净的，仿佛跟自己没有任何干系，甚至还跟着上级 领导一起当面责骂自己的下属，让下属很是难堪。更 可气的是，有些工作任务是自己布置给下属的，下属 也是严格按照要求去做的，但出现了问题，仍不敢挺 身而出来担当自己决策的失误。管理者不要忘记，不 管是自己的决策还是下属的工作不力所造成的问题， 作为下属的管理者，都有不可推卸的责任。⑨ 作者春江集团有限公司管理体系推进办主任
