强制分布在绩效考核中如何有效运用
引言
在绩效考核中能否采用“强制分布”一直是业界争议不断的话题。中国人力资源开发网企业绩效管理现状调查显示，在被调查的企业中有54.90%的企业并没有在年底绩效考核中采用强制分布，也就是说有超过一半被调查企业并没有在绩效考核中采用强制分布。总体来说，只有45.10%的被调查企业在年底绩效考核中采用了强制分布，而这些企业的执行情况来看，其中33%的企业认为效果并不是很理想，只有12.10%采用了强制分布的被调查企业反映效果不错。 一 强制分布的定义
强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
例如要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40%的人评为居中的那一级；再将20%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级。如下图所示。
二 强制分布的优势
1、等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。
2、刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。
3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。
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三 强制分布的劣势
1、破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争；
2、很难保证部门间的公平性。比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象；
3、在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题；
4、由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在；
5、经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策。
四 影响强制分布实施的因素
1、 法律因素
首先考虑自己能否设计出符合中国法律法规要求的模式。比如针对在绩效结 果强制分布后处于最差部分的员工，不能够直接予以解雇，而是应该先采取相应的技能培训，或者实行换岗、降薪降职等措施。同时，对这类员工的绩效表现进行详 细的记录，一旦真要到解聘时，企业还必须能够提供足够的“员工不能胜任工作”的证据。
2、 文化因素
企业到底要不要实行绩效考核的强制分布，还需要考虑中国的传统文化和企业自身的文化特色。任何一种管理制度的使用都必须考虑到文化背景的因素，与文化背景相冲突的管理措施注定是要被淘汰的。
3、 工作性质
当员工工作的可量化程度较低，如人力资源、财务等工作，对员工绩效的考核没有一个固定的标准，很容易出现“集中效应”、“晕轮效应”、“轮流坐庄”等现象，这就有必要对员工绩效考核的结果实行强制分布，对绩效的考核加以严格的。
4、 绩效管理的阶段
在企业推行绩效管理的早期，由于管理者对绩效管理工作的理解还不深入，对绩效考核技巧的掌握也还不成熟，所以需要引入绩效考核的强制分布来规范员
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工绩效考核工 作。而在企业推行绩效管理工作一段时间后，企业绩效管理的能力逐步提高，这时就应该通过优秀绩效文化的建设和对员工流入的严格控制，来逐步淡化这种强制性 的行为，努力将正确的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为。
5、 组织文化
很多企业往往都只看到GE在使用绩效考核的强制分布法所取得的巨大成功，于是就依葫芦画瓢也想把GE的“活力曲线”引入到中国的企业员工管理工作中。但是大多数的企业都忽略了这么一点，就是韦尔奇在推行“活力曲线”之前，花了将近十年的时间在GE内部建立了一种绩效文化。正是在这样一种文化的支撑下，才使得GE的 “活力曲线”充分发挥了效用。 五 强制分布的适用范围
1、 绩效考核体系初步建立
企业在初步引入员工的绩效考核体系时，由于企业的管理层以及人力资源部门对于绩效考核体系的运用还不够熟练，企业上下还没有形成正确的绩效管理习惯，企业对于员工工作计划的制定于员工绩效考核指标的设定存在着一定的偏差，这样就导致了绩效考核的结果往往不能够较为准确的体现出员工的工作业绩表现。
2、 绩效管理者资历较浅，不够强势
当企业负责员工绩效考核的管理者资历较浅，不能对于被考核人形成有效的把控时，就会出现考核人不够强势，无法对于被考核人形成有效指导和评价管理的情况。
3、 评分标准不统一、绩效考核主体分散
各部门的绩效考核人使用了统一的绩效评价标准，但由于绩效考核主体过于分散，每个部门负责绩效考核的管理者个性存在着差异，那么他们对待员工绩效 的看法和处理问题的态度也自然会存在着偏差，这样一来也将在很大程度上影响到考核结果的准确性，考核者个性的差异将给绩效考核结果同样带来一定的偏差。 六 强制分布成功实施的关键控制点
1、 营造以绩效为导向的企业文化
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企业必须在内部营造出一种以绩效为导向的文化氛围。这种以绩效为导向的文化会影响到企业当中每个员工的行为，使员工个人的行为最终与企业的战略方向相 一致，牵引员工不断提高绩效、追求进步，最大限度发挥自己的潜能。在这种不断追求卓越的氛围中，强制分布法的推行自然会 更加顺畅。这种也能够很好的解决强制分布法与文化冲突的问题。但企业在鼓励高绩效的同时，也应当注意培养积极的观念，以理性的态度追求高绩效，防止过度竞争，实现竞争与合作的融合。
2、 加强内部沟通
在推行强制分布之前，应该有一个沟通过程，让员工了解强制分布的目的，同时广泛调查研究，使等级的设定更为合理。而在强制分布运用的过程中， 还需要有良好的沟通渠道，能够使员工对强制分布的实施有一个正确的认识和理解。
3、 充分考虑企业个性化与实施本土化的需要
还有很多企业在强制分布法的实施过程中存在一个误区，那就是把强制分布法等同于末位淘汰制。事实上，末位淘汰制在中国的可行度并不高。一方面是来自企业劳动合同法方面的法律法规约束，另一方面也与中国的传统文化相冲突。
4、 给予部门经理调整的权限
大多数企业对于绩效考核打分评估的工作主要是由员工所属的部门经理来主持完成的，但各部门间会出现差异性。但由于不同部门之间的工作性质不同，部门的职责也存在的差异性，每个部门人员构成的具体情况也不一样，所以很难用一把绝对的标尺去衡量不同部门的所有员工。所以可以给予部门经理调整的权限。
通常的做法是将强制分布定为ABCDE五级，其中A级为最优，E级为最差。公司只控制AB级、C级和DE级的总数和A级的上限，对于员工在AB和DE级中的分布权限交给考核人自己进行平衡。这样如果考核人觉得下属并不需要被提升和辞退时，完全可以将被考核人全部分布在BCD级中。
5、 与部门业绩挂钩
在应用强制正态分布法时可以按部门整体绩效先对部门进行等级排列, 然后以部门等级为依据分别确定各自员工的等级分布,做到有区有别。举例来说, GE 有同样人数( 假设100人)的两个部门, 甲部门整体绩效考核为优异, 乙部
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门为一般, 则甲部门员工分布可确定为： A 类30 人( 20%×人数× 1.5) , 其余 70 人为 B类员工； 乙部门员工分布可确定为: A类 12 人( 20%× 人数× 0.6)，C 类 12 人:10%× 人数× 1.2, 其余 76 人为 B 类员工。这个方法不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果, 更可以提高团队士气，达到长久的团队激励效果。
6、 人数少的部门强制分布
遇到部门人数少，不好强制分布时，这种情况要特殊考虑，一般可采取总量控制法进行强制分布，即在月度或季度内业务部门可以自由灵活确定员工绩效等级，但在半年度或年终公司人力部门根据其业务部门人数来整体把控其强制分布等级，比如研发部现有4人，公司绩效强制分布等级为A、B、C、D、E五级，公司规定B的比例为20%，年底人力部门控制其总量即可，也就是说该部门年度总评为B的员工≤1人。
7、 行政事务部门强制分布
遇到行政事务性岗位(量化指标少)工作性质同质化、差异小，不好强制分布时，要考虑适当延长强制分布的周期，比如原来是月度强制，但由于行政事务性岗位间绩效差异性不是很大，有时短期内考评分数相差也就是2-3分，很难强制等级，但如果把强制周期延长为季度或半年度，则其考评分数累加差异可能就会变大，可能达到十几分，这时再来划分等级进行强制就容易多了。 七 强制分布的成功案例
1、 GE活力曲线
活力曲线，亦称 末位淘汰法则、10%淘汰率法则)，指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，由 GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出，其实质就是“末位淘汰”。 韦尔奇所推崇的“活力曲线”，被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。
GE每年会针对各事业单位的主管打分数，区分出ABC三个不同等级的绩效表现。最杰出的A级员工必须是事业单位中的前20%；B级员工是中间的70%；C级员工约10%，奇异以常态分配的钟形活力曲线（Vitality Curve）来呈现这种概念。A级员工将得到B级员工2～3倍的薪资奖酬，而C级员工则有遭到淘汰的危机，活力曲线是年复一年、不断进行的动态机制，以确保企业向前迈进的动能。
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2、 IBM的PBC强制分布
考核结果分为五个等级，各等级员工人数实施强制分布。 PBC 1为公司年度顶级贡献者，占比10%； PBC 2+为高于平均水平的贡献者，占比20-40%； PBC 2为扎实的贡献者，占比20-40%； PBC 3为最低贡献者，占比20-40%； PBC 4为业绩不合格，占比5-10%。
对考核结果为PBC1和PBC4的员工，最终结果需交由“考核团队决策会议”决定。考核团队决策会议成员由员工二线经理和人力资源部有关领导组成，以保证评价结果的公正和权威性。调研结果显示，70%左右的IBM公司员工每年都能完成任务，只有15%的人超额完成任务或不能完成定额。
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