工程项目的施工成本控制方法

工程项目的施工成本控制方法

谢国森1 李 秦2 张晓文3 黄 伟4

（南华大学建筑资源环境学院）

摘 要：通过对工程项目施工成本控制的主要工作、控制对象、控制方法等方面的论述,说明工程项目在

实施过程中如果不进行控制，会造成项目目标的偏离。随着偏离的增大，最终可能导致项目的失败。因此实施控制是必要的，成本趋向预测也很重要。对成本超支的原因进行了分析，提出了降低成本的措施。

关键词：工程项目；成本；控制方法；措施

Project Cost Control Method During Construction

Xie Guosen Li Qin Zhang Xiaowen Huang Wei

(College of Construction Engineering, Resource and Environment, Nanhua University)

Abstract: This paper discusses the tasks, objects and method of the cost control in construction project management. Poor cost control may cause deviation of project target and even failure of project. Project cost control is necessary and cost trend forecast is important. The reasons of cost overspend are analyzed and measures to reduce cost are put forward.

Key Words: construction project, cost, cost control, measure

工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要阶段，业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商，承包商组织一切施工工作，其中主要包括施工项目组织的建立；人、财、物的调配与使用；按施工图及合同规范实施工程项目，其工程经济目标完全通过成本控制来实现。在市场经济中，项目的成本控制不仅在整个项目管理中，而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用，因此，注重工程项目施工成本控制尤为重要。

1 施工成本控制的必要性

施工项目的成本控制是承包商在项目形成过程中对生产经营和管理所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和，及时纠正偏差，在完成预定项目目标的同时把总成本控制在预算（计划）范围内。

项目失控现象在国际、国内都十分普遍。现代项目管理不仅要解决跨地区（）、跨行业、远程控制问题，而且要解决多项目之间的协调和合理分配问题，这是因为：

（1）工程项目系统复杂、规模大、投资大、技术要求高，不进行有效的控制，预定的计划就很难实施，项目失去控制，必然会导致项目的失败。

（2）参加项目实施的单位多，专业化分工细，项目各参加者由于自己的利益，容易造成各单位在目标、时间、空间上协调困难或分离，项目参加者的疏忽、失误不仅会影响自己所承担的工作，而且会使项目实施过程中断或受到干扰。

（3）跨部门、跨行业、跨地区甚至的项目越来越多，例如国际投资、海外工程、BOT工程等，这给项目管理带来了新的问题，也给控制提出了新的课题和要求。由于各种干扰的作用使工程项目在实施过程中偏离项目原有的目标，偏离计划，如果不进行控制，会造成偏离的增大，最终可能导致项目的失败。

谢国森 男 工程师 南华大学建筑工程与资源环境学院 421001 收稿日期：2003-05-21

2003年第4期 建 筑 管 理 现 代 化

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2 成本控制的方法

2.1 成本估算方法

在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算，这里简要介绍以下几种。

（1）经验和历史数据估算法。完成某项任务所需费用可根据历史标准估算，成本估算是在一个可靠性不高的环境下进行，进行估计的人应有专门知识和丰富的经验。由于项目和计划复杂多变，无法预测今后几年的职工工资结构、原材料费用、经营基础及管理费用等在整个项目寿命周期内会不会变化等问题，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的，因此根据经验和历史数据估算，据此提出一个近似的数字，它适应要求很快拿出一个大概数字的项目，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。

（2）因素估算法。这是一种比较科学的传统估算方法，它利用数理知识根据过去预测未来。做这种成本估算，前提是有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上，具有可比性。

（3）WBS估算法 利用WBS方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等，然后估算每个WBS要素的费用。主要步骤是：①对项目施工作工作报告书、规格书以及总进度表。工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，包括资金、时间等，它明确必须达到的目标；规格书是项目人员和用户了解工时、设备、产品以及材料估价的依据；总进度表应含有项目开始和结束的日历时间，包括项目实施的主要阶段、分界点和决策点、材料供应、质量检验、监理评审等。②确定完成项目所必需的逻辑关系。一旦进行项目施工，就应制定完成任务所必需的逻辑关系，通常是用箭头图来表明项目任务的逻辑程序和时间关系，并以此作为下一步绘制CPM或PERT图以及WBS表的根据。③编制WBS表和进度表。编制WBS表的最简单方法是依据箭头图，把箭头图上的每一项活动当作一项工作任务，在此基础上再描绘分工作直至工作包任务。对每个WBS要素进行费用估算，制定各项分工作、分任务的费用表和进度表，及项目和整个计划的累积报表。对项目每一个工作任务，确定人、财、物，进行成本和时间估算，它包括：逐月的费用和进度总结，以便项目费用能够及时的控制；逐年（或每季度）费用和进度表，它表明每年（或每季度）所需费用和进度；原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。当进度表和WBS表完成之后，就可以进行成本估算了。

采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，单计算本身就需要花费一定的时间和费用。但这种方法的准确度较高，做出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据，最高管理层可以用这些报表来决策。

2.2 费用偏差分析法

这是一种测量工程预算实施情况的方法，也叫挣得值(Earned Value)分析方法。该法将实际上已完成的工程项目工作同计划的工程项目工作进行比较，确定项目在费用支出和时间进度方面是否符合原定计划的要求。它包括以下几个方面：

（1）在项目费用估算阶段编制项目资金使用计划时确定的计划工作的预算费用BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled），BCWS=计划工作量×预算定额，是项目进度时间的函数，是按计划应在某给定期间内完成的活动经过批准的费用估算（包括所有应分摊的管理费）之和，随着项目的进展而增加，在项目完成时达到最大值，即项目的总费用。

（2）在工程项目进展过程中对已完工作的实际费用ACWP（Actual Cost for Work Performed），它是进度时间的函数，随着项目的进展而增加是累积值，ACWP是费用，不是实际工作量。 （3）已完工作预算费用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），BCWP=已完成工作量×预算定额，是在某给定期间内完成的活动经过批准的费用估算（包括所有应分摊的管理费），即按照单位工作的预算价格计算出的实际完成工作量的费用之和。

为了衡量项目活动是否按照计划进行，引入四个量： （1）费用偏差CV（Cost Variance），CV=BCWP－ACWP，CV大于0时，表示费用未超支； （2）进度偏差SV（Schedule Variance），SV=BCWP—BCWS，SV大于0时，表示进度提前；

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（3）费用执行指标CPI（Cost Performed Index），CPI=BCWP／ACWP，当CPI＞1表示低于预算，CPI＜1表示超出预算，CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合；

（4）进度执行指标SPI（Schedule Performed Index），SPI=BCWP／BCWS，当SPI＞1表示进度提前，SPI＜1表示进度延误，SPI＝1表示实际进度等于计划进度。

2.3 成本分析指标与成本数据

成本分析的指标很多，可以按照不同的角度、需要和种类选择，通常成本分析的综合指标有如下几大类：

（1）工期和进度的分析指标。时间消耗程度=（已用工期／计划总工期）×l00%；工程完成程度=（已完成工程量/计划总工程量）×100%=（已完成工程价格／工程计划总价格）×l00%。

（2）效率比（这仅对已完成的工程）。机械生产效率=实际台班数/计划台班数；劳动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时。无论对一个分项工程或整个工程成本的评价，效率指标比较准确和明确，当机械生产效率小于1时，说明实际台班数比计划少了，节约了；当劳动效率小于1时，说明实际人工消耗少了，同样可以比较材料的消耗。

（3）成本分析指标包括挣得值(Earned Value)分析指标。成本偏差=实际成本-计划成本；成本偏差率=（成本偏差／计划成本）×100%；利润=已完工程价格—实际成本。在各个成本要素中，分部工程成本、总工程成本的比较分析都可以采用偏差和偏差率指标，它们较好地反映偏差的程度，通过偏差分析能控制项目费用。

对承包商来说存在三种成本数据：

（1）分项工程成本数据。包括：该分项工程的直接费，即直接在该分项工程上消耗的实际人工、材料、机械台班费；外包费用支付额。

（2）整个工程的成本数据。包括：工程直接费即各分项人工工资、材料费、机械费及外包费用之和；工地管理费核算即由工地管理费开支范围内的各种账单、工资单、设备清单、费用凭证等；分摊的经营管理费用即企业总部的各项开支分摊费；而整个工程的实际利润是已完成的工程合同价与实际总成本之差。

（3）企业成本数据。企业成本数据是各个工程的人工费、材料费、机械费、外包费用、工地管理费之和，即工程工地总成本。再核算企业经营费用（总部管理费）即企业会计核算的资料，如费用凭证，会计报表，账目等得到，并将它分摊给各个工程，同样可以核算企业实现的利润。

2.4 成本核算与施工图预算控制法

实际成本核算过程主要有：

（1）记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量；

（2）本期内工程完成状况的量度、工程工地管理费及总管理费开支的汇总、核算和分摊； （3）各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表。 成本开支监督主要包括：

（1）落实成本目标，既要落实分项工程及项目单元的成本目标，又要落实资源的消耗和工作效率指标；

（2）各种费用开支审查和批准；

（3）签订各种外包合同（如劳务供应、工程分包、材料供应、设备租赁等）时，在合同价方面进行严格控制。

在施工项目成本控制中，可按施工图预算，实现“以收定支”或“量入为出”，具体的处理方法是实行人工费、材料费、施工机械使用费的三大控制。

3 成本趋向预测

成本动态控制是通过网络进行的，通过工程量、实施方案、逻辑次序、进度等的修改，对项目成本模型中工期和成本等风险因素进行后期成本趋向预测，通常按照下列途径进行：

（1）以到本期末的实际工期和实际成本状况为基点，用表列出每一期的实际完成成本值，作出项目实际成本——工期曲线，并与计划成本模型进行对比；如图1所示。

（2）以近期实施方案、工资效率、经济环境为依据，对后期工程进行成本预算。如考虑采取加

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速措施，对人力、物力、施工过程、费用进行调整。

（3）对后期计划的调整，以目前的工期和实际成本为基点根据工期和成本的关系作后期的成本计划并预测不同方案的结果状态。

从图1中可以看出，成本趋向预测很重要，到了前锋期其主要活动拖延，如果采取加速措施（A方案），则工期按计划完成，但由于增加了资源投入，成本增加了15%；若不采取任何措施（B方案），仍按计划进行，最后工期延长10%，成本增加8%。管理者具体采取何种措施，则必须经过比较择优选用。

图1 成本分析和预测图

4 成本超支的原因分析及降低成本措施

4.1 成本超支的原因分析

成本超支的原因很多，通过对工程项目成本超支的分析，主要有以下几种原因：

（1）宏观原因即总工期拖延，物价上涨，功能与建设标准的提高，工作量大幅度增加等； （2）微观原因即分项工程效率低，工序混乱，局部返工等；

（3）内部原因即管理失误，权责不明，不协调，采购了劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，事故、返工等；

（4）外部原因即上级、业主的干扰，设计的修改，阴雨天气，不可抗力事件，其他风险等。 另有技术、经济、管理、合同等因素导致成本增加，如提出过高的要求或有个性的建筑方案，设计缺陷，预算外资金，被罚款，估价错误，预算太低等。

4.2 降低成本的措施

实施工程项目的目的就在于“快、好、省”的完成项目目标，因此降低成本是一项重要工作，成本降低措施主要有：（1）寻找新的、更好、更省的、效率更高的技术方案；（2）应考虑项目施工期内的最低采购成本，良好的采购将直接增加公司利润和价值；（3）重新选择供应商，但选择需要时间，会产生供应风险；（4）改变实施过程，删去工作包，这会提高风险，降低质量；（5）向业主、分包商、供应商索赔以弥补超支费用。以上措施必须在工程项目合同规定的范畴之内进行且不改变工程项目性质。

参 考 文 献

[1] 成虎．工程项目管理（第二版）[M]．北京：中国建筑工业出版社，2001． [2] 吴之明、卢有杰．项目管理引论 [M]．北京：清华大学出版社，2000． [3] 张海贵．现代建筑施工项目管理[M]．北京：金盾出版社，2001．

[4] 陆惠民、苏振民、王延树．工程项目管理[M]．南京：东南大学出版社，2002． [5] 张金锁．工程项目管理学[M]．北京：科学出版社，2002．