管理评论 Ｇ ｉ ＰＩ ｎ ｇｌ 东施效颦适得其反 一肖知兴 一家公司成功了，其成功背后 的是学韦尔奇。韦尔奇接手通用电 气，他的一个标杆性管理哲学是所 谓的３Ｓ：简洁（Ｓｉｍｐｌｉｃｉｔｙ）、速度 （Ｓｐｅｅｄ）、自信（Ｓｅｌｆ－ｃｏｎｆｉｄｅｎｃｅ）， 就是东施效颦了。 郭士纳２０世纪９０年代初带领 ＩＢＭ华丽转身，２００２年功成名就 的原因有哪些？最关键的驱动因素是 哪几个？它们之间大概是什么关系？ 这是非常复杂的问题，必须对 该公司所处环境、行业状况、竞争 退休后推出一本《谁说大象不能跳 舞》，引得各路粉丝跃跃欲试。杨 元庆２００１年接手联想集团，推出“高 科技的联想、服务业的联想、国际 化的联想”战略 ３年之后，战略 失利，号称学习ＩＢＭ大象跳舞，实 行大规模裁员。 强调无边界，打破官僚主义，像小 公司一样灵活机动，围绕市场和客 格局、领导团队、战略决策、管理 流程和企业文化，有非常充分的了 解和梳理，才能做 大致的判断。 一户运转。国内企业把这当成管理真 经跟着学，却： 了通用电气起源于 ｌ８７６年爱迪生在新泽西州的门罗公 园设立的电力实验室，是美圄也是 全世界最大、最古老、最职业化的 般人其实首先就无法区分关 键驱动因素、非关键驱动因素、无 关因索，甚至无法区分成功的原因 其实，ＩＢＭ董事会决定解雇 当时的ＣＥＯ阿克斯时，通过猎头 公司找了很多ＩＴ圈内人士，大家 和成功的连带结果（如高消费、闲 暇多等）。即使找到了这些关键驱 动因素，因为各种背景条件不同， 如何避免简单复制带来的副作用甚 至反作用，也是大问题。 现代工业企业。在韦尔奇之前已有 ７任ＣＥＯ，可以想象整个公司的各 种制度、体系、流程，有多么完善、 多么详尽、多么烦琐。 所以在这种情况下韦尔奇提出 都不看好ＩＢＭ，没有人愿意接手 这个烂摊子。董事会死马当活马 医，才找到了郭士纳这么一个“外 人”。郭士纳因此才得以冒天下之 要简洁、速度、自信。绝大多数中 国企业，尤其是中国民营企业，不 是制度、体系、流程太多，而是制 ２１世纪初，中国企业界最流行 度、体系、流程太少。他们学韦尔奇， 大不韪，打破ＩＢＭ终身雇佣传统， 大开杀戒。而联想公司的情况却 是“管理层的战略失误让员工来 管理评论 Ｇ 。 ｌｉ Ｐｌｎｇｌｕｎ 承担”——失误的是杨元庆，裁 更是等而下之了。 每个人各自的学历、经验、能力、 性格、角色、动机、价值观、自我 员的也是杨元庆；养大象的是杨 元庆，杀大象的也是杨元庆—— 大家如何能接受？东施效颦的结 果自然是，“公司不是家”，大家“挈 妻子而去之走”。 现在的新时髦是学谷歌，学所 谓的ＯＫＲ（目标与关键成果）管理。 每个西施旁边都围着一大群东 施，各种忸怩作态，不忍卒睹。 互联网泡沫兴起以来，朋友圈 认知等，几乎就无法穷尽了。而且 这些变量之间还有普遍的、复杂的 相互关系，对最终结果会产生线性 或者非线性的影响。所以，这很快 就超出了一般人能够处理的变量数 目的极限。 最流行的是各种宣扬人本管理概念 的文章，“过去是控制，现在是赋能； 过去是管理，现在是激发；过去是 封闭，现在是开放”之类，各种并列、 各种排比，看起来好有学问、好有 企业绩效管理的本质是根据企业的 所有的管理实践，都是具体实 实际情况，找到能力与绩效、价值 文采的样子。其实，自从有管理以 观与绩效、目标与过程、个人与团 来，从来就是在重理性（强调数字、 队等几种悖论关系的平衡点。ＯＫＲ 控制、市场化）和重人性（强调关怀、 只是谷歌公司找到的符合该公司情 参与、对共同体的认同）二者之问 况的平衡点，不是什么独门秘诀。 来回转，找平衡点。 ＯＫＲ只是比一般的ＫＰＩ（关键绩效 例如，在前述案例中，韦尔 指标）管理更强调定性指标，强调 奇和郭士纳强调的都是市场化，是 发挥员工的主观能动性，强调重视 他们为了适应整个经济处于蓬勃上 员工的能力和兴趣，更靠近传统的 升阶段而对公司管理定位所做的一 目标管理而已。如果有需要，完全 种微调（经济上升阶段企业一般可 可以通过微调企业现在的绩效管理 以接受更高的市场化）。人本管理、 体系实现。大张旗鼓学谷歌，弄得 人性化管理，从巴纳德到德鲁克， 人心惶惶，完全是多此一举。至于 从梅奥到明茨伯格，从来就是所有 创业公司学谷歌的豪华餐厅、下午 管理理论、组织理论的核心。互联 茶、自由上下班之类，那就不仅仅 网只是推动因素之一。大喊互联网 是效颦，而是包法利夫人式的虚荣 彻底改变组织基础、管理理论之类， 和败家了。 纯粹属于外行瞎起哄。 还有一些人学乔布斯的做派， 中国大多数企业的现实是，连 ＣＥＯ亲自抓产品，做首席产品设计 最基本的等级制概念都没有搞清 师。创业公司这么做很正常，这本 楚，“我的封臣的封臣不是我的封 来就是创始人应该全身心投人去做 臣”都没听说过，“跨级只能了解 的事。有三四个管理层级的大企业， 情况，不能直接指挥”之类的原则 ＣＥＯ不是不可以深潜到一线，参与 都还不懂，在这种基础上东施效颦 到产品和业务的技术细节中，但这 去搞什么人本管理，不添乱就已经 需要前提：第一，战略、组织、机 是万幸了。 制设计等全局性工作有人在干，没 有被耽误；第二，ＣＥＯ在这个领 Ｉ刻舟求剑Ｉ 域真的有非常明显的长板；第三， ］厂 一 ＣＥＯ与各级负责人达成共识，不会 抽象的管理，原则性的管理， 对指挥系统造成伤害。 计划、组织、领导、控制之类，几 乔布斯直接关注产品设计，一 乎谁都懂。管理难，难在具体，越 个重要前提是他有若干类似于库克 具体，变量越多。目标、资源、工 这样无比职业的人在后台配合、补 具、手段、时间、地点、人物等， 位，你有几个库克？至于学乔布斯 这还只是第一层；第二层，以人物 易怒、粗暴、待人刻薄，没有乔布 为例，团队中有多少人，组成结构 斯的命，却得了乔布斯的病，那就 是怎样的，他们之间是什么关系， 践；所有的管理经验，都是具体经 验。不管是成功还是失败，都是具 体环境、具体条件下的成功与失 败。这就给所有的管理学习者带 来一个巨大的两难问题：自变量与 因变量之间的关系越抽象，越好把 握，但同时也越无实用价值。越具 体，看起来越有使用价值，但也越 难以复制。 举一个例子。马云１９９９年带 领十八罗汉在杭州湖畔花园的一 套居民房里创业，历经各种风波 终成大业。抽象地说马云的领导 力和前瞻性，使得他在恰当的时 候，用了恰当的人，做了恰当的事， 是阿里巴巴成功的原因，一般没 什么问题，他的故．事有一定的通 用性，对其他创业者有一定借鉴 意义，虽然大家一般都有一种不 知如何人手的感觉。 进入第二层次、第三层次的具 体变量，很多因果关系就显得更有 趣、更有启发性，给人一种更有操 作性的感觉。 例如，十八罗汉中有一大部 分是马云在杭州电子科技大学做 英语老师时教的学生。第一，马 云教的是英文，世界的大门对他 来说是打开的；第二，他们在杭 州，身处中国制造腹地，有大量 需要外贸服务的中小企业；第三， ２００１年中国加入ＷＴＯ，中国制造 正在以惊人的体量和速度席卷全 球；第四，因为是电子科技大学， 同学们的电脑背景弥补了马云的 技术短板；第五，大家都是马云 管理评论 －Ｇ 口ｎＪＩ Ｐｌ ｎ ｇ Ｉ的学生，马云天然地拥有一种类 似布道士的权威。 这些因果关系听起来让人激 动，给人很容易学习的感觉，可惜， 这种感觉完全是错觉：任何试图简 单复制马云当年做法的创业者（例 如很多人甚至千方百计买一套湖畔 花园的房子），几乎必然失败，成 为刻舟求剑一样的笑话。 简单复制成功案例的具体做法 无法带来成功，还有一个人们容易 忽视的因素：偶然性。学过数理统 计的人都知道，无论什么算法、什 么模型，等式里永远需要包含一个 误差项。想象还有几个平行世界有 一个牛云或朱云同时在创业，所有 变量与马云一模一样，甚至连长相 都一样，他照样有可能失败。马云 的成功有偶然性因素，背后有上帝 之手的功劳。 一般中国人都相信的成王败寇 逻辑——因为成功者成功了，所以 他说什么都对——其实是站不住脚 的。成功者也有可能失败，失败者 也有可能成功。在因果关系面前， 大家必须保持充分的谦卑心、敬畏 心和平常心。对成功者、成功案例、 各种神迹亦步亦趋地模仿和学习， 从这个角度看，也是刻舟求剑式的 迷信、盲从和自我催眠。“求剑若此， 不亦惑乎？” １守株待兔Ｉ １厂 一 中国民营企业老板最典型的守 株待兔行为是从外部招聘高管，总 想着天降神兵，从此公司就走上康 庄大道，甚至自己就可以做甩手掌 柜，开始周游世界了。其实从跨 国公司招来的高管到一家三五亿、 三五十亿元规模的中国民营企业， 能够落地、融合，较好地发挥作用， 是比兔子在自家树墩上撞死的概率 还要小的事件。 首先是高管方面的原因。２０ １ ２ ＦＡＸＩＡＮ ２０１７１１２ 从公司招高管，无异于守株待兔 世纪９０年代初以来，公司 是什么，这些与企业所处国家的 挟百年形成的品牌和技术优 文化环境、环境、行业环境、 势进入偌大的中国市场，纵横捭 竞争结构、领导力风格等的关系是 阖，如入无人之境。一般人看那 怎样的，外国子公司的中低层雇 些在公司、外资企业上班的 员一般都不甚了了。总部的雇员 人，衣履光鲜，满口洋文，出入 出于可以理解的傲慢或保守，也 五星级饭店，今天欧洲，明天美国， 未必乐意跟外国子公司的本地雇 真是“望之若云端中人”。但事实 员耐心讲解和辅导。 上因为以下这些很容易理解的原 第 ，他们知道穿，却不知 因，在外资企业上了几年班的人 道怎么裁。公司为了支持百亿 对如何管理和运营一家企业的理 美元级别的体量，分工非常细，可 解是非常有限的： 能一个采购就有七八个控制节点。 第一，他们只知其一，不知其 三五亿元规模的民营企业，采购一 余。公司作为大型企业，分工 般都还在老板自己或其小舅子手 非常细，都是深井状的知识结构。 上，搞七八个控制节点，公司就几 御膳房里切葱花的不会切萝卜。同 乎要停止运转了，所以要选其中的 样，在人力资源部管内部培训的， 两三个节点。具体选哪两ｉ个？大 可能连工资表都没见过。再加上人 多数在公司上班的人，对于这 力资源经理加入中小民营企业，级 一点是不太有头绪的。 别往往要升一两级，成为人力资源 所以，公司里衮衮诸公， 总监或者人力资源副总裁，这个问 真正懂企业、懂管理的，可能也就 题就更严重了。 百分之三五，属于那种有极强学习 第二，他们知其然，不知其所 能力、钻研精神，放在任何地方都 以然。公司的系统和机制基本 能迅速出人头地的人。这种人一般 都是总部相关部门设计和打造的， 是不太可能在典型的公司岗位 为什么这么设计，其背后的逻辑 上待太长时间的，如果没有升官， 管理评论 Ｇ ａｎ１ｌ ＰＩｎｇｌ 往往很快就去创业了。 公司最宝贵的财富。 非常大。企业家的领导力就没那么 就算你红运当头，找到了还没 有升官和创业的合格空降兵，但自 己企业这边没有做好准备，还是白 期望找到一个外企高管让公司 脱胎换骨是守株待兔，对咨询公司、 各种专业服务公司抱有类似期望， 简单了，不容易考核，不容易判断， 尤其是提前判断非常不容易。可以 毫不夸张地讲，整个企业专业服务 行业，包括投资业、咨询业、培训 业等，都是想尽一切办法在这个问 题上死磕，把鲨鱼苗从一大堆泥鳅 里挑选出来。 搭。常见的情况是老板没有做好最 基本的职业化准备，一方面期望经 理干一场，改天换地，另一方 也是同样的不明智。“兔不可复得， 而身为宋国笑。”管理和商业的成 功这么值钱，就在于它难以直接购 买，难以简单复制，没有现成的解 决方案。反过来，所有向你兜售这 面又希望他低眉顺眼、毕恭毕敬。 既要听话，又要出活儿；既要马儿 “投资就是投人。”投资业，尤 其是风险投资业，抓到几只这样的 跑，又要马儿不吃草——哪有这等 种东西的人，不是傻子，就是骗子。 好事？就算老板这关过了，经理人 的改革触动了亲戚朋友、创业老臣 的利益，找老板告状、哭诉，到了“有 我没他，有他没我”的地步，有几 个老板能够真正下得了决心？左边 是一个无亲无故的职业经理人，右 边是亲情、道德、习惯多年来形成 的利益格局，老板如果不是破釜沉 舟、壮士断腕，这一关一般是过不 去的。 缺乏职业化环境，没有职业经 理人协会、社团、声誉市场等基础 环境的支持，也是另一方面。很多 人在公司很守规矩，一方面是 因为企业内部制度严格，没有空子 可钻；另一方面也是因为忌惮 公司之间形成的背景调查之类的声 誉机制。一到民营企业，他们就肆 无忌惮、无恶不作，与这方面的原 因分不开。 撞上门的兔子指望不上，不如 自己养兔子。我这些年一再鼓励企 业家朋友加强校招计划、管培生计 划，就是这个原因。就算３年之后 走得只剩下１／３，也是非常合算的 投资。 年轻人对自己选择的第一个公 司往往有极强的认同度，应当给他 们设计一条职业发展道路，在各个 阶段为其提供各种及时和必要的帮 助。第一年学生向职员过渡，第三 年（２５岁左右）实现职业成长／升 职，第五年（２７岁左右）结婚，第 八年（３０岁左右）生子，他们对公 司的全心投入和全情付出，会成为 ］厂 一 领导力是先天决定的还是后天 获得的，这是一个古今中外争论了 几百年的问题。最近因为基因科学 的进步，这个问题有了一些新的研 究和新的结论。２００６年美国明尼苏 达大学的理查德・艾维和同事用同 卵双胞胎做研究，发现基因决定男 性３１％的领导力行为，决定女性 ３２％的领导力行为。家庭条件越不 好的孩子，基因的作用越重要。该 研究团队最近的一个发现是，找到 了一个叫ＤＡＴ１的基因，认为这个 决定小孩子淘气程度的基因，应该 与领导力有较大的相关性。稍早， 英国伦敦大学的另外一个团队声称 找到了一个叫ｒｓ４９５０的基因，认为 它与一个人是否能走上领导力岗位 有较大的关联性。 学术研究往往后知后觉。江山 易改，本性难移。老到的人从来就 知道，人的很多东西是后天无法改 变的。包括常春藤在内的所有名校 在招生体系上所下的功夫，都不亚 于他们在教学体系上所下的功夫。 中国的几所超级中学，如北京 附中、南京外国语学校、上海中学 等，其秘诀无外乎保留了在全市挑 选最优秀小学毕业生的权力。 学校很大程度上挑的是学生的 智商，容易考核，容易判断，最重 要的是可以提前判断：小学成绩最 拔尖的孩子，高中成绩也好的概率 鲨鱼苗，就是几十倍、上百倍的回 报；咨询业，抓到几只这样的鲨鱼 苗，就有了销售的资本：称“某某 公司就是通过我们的服务成长起来 的”云云。其实，是鲨鱼苗就是鲨 鱼苗，它不买你家的服务，也会买 别人家的服务，多半也同样会成长 为巨大的鲨鱼。但从逻辑上，咨询 公司这么讲，大多数人还是愿意买 账的。 当然，鱼跃龙门化身成龙，强 调的是那惊险的一跳。现实中企业 家领导力的提升，不仅需要类似私 人董事会深层次沟通中的曜变时 刻，更重要的是回到企业经营现场， 直面在管理过程中各种无穷无尽的 自我挑战、自我磨砺和自我突破的 每时每刻。人的成长从来就没有奇 迹，“何意百炼钢，化为绕指柔”。 没有一万小时的刻意训练，就没有 天才，何况你我凡夫俗子？ 所以，领导力的真学问，在“知 道你自己”之外，可能还要加上这 一条：不要给自己设限。战略上藐 视自己，个体之渺小，沧海一粟、 恒河一沙、宇宙一尘，要避免陷入 好高骛远、好大喜功的陷阱；反过 来，在战术上又要重视自己——合 抱之木，生于毫末；九层之台，起 于垒土；千里之行，始于足下。永 远不要给自己设限，日拱一卒，得 寸进尺。你到底能成为什么样的人， 经过多年努力之后，也许你自己都 会吓一大跳。侉 （摘自《商界评论》） 。 …， … 一‘ｔ
