2004 2004 中国企业绩效管理 实施现状调查分析报告
解读中国企业绩效管理实施现状 探求中国企业业绩提升解决方案
“参与调查的过程是结合公司实际，反思绩效问题的过程；是重新审视公司绩效管理工作现状的过程。〞
现在您可以从分析报告中获得启示：
“它将是您重新起步的根底，帮助您思考未来如何改良公司的绩效管理工作，提升企业竞争力！〞
调查合作方：
问卷调查报告
I． 问卷调查的背景及目的
为帮助中国企业管理者深入了解中国企业绩效管理现状，引证国内企业对绩效管理上不同观点，竞越参谋公司()﹑普华永道()与晋兴系统()三方于2004年3-5月期间合作举行了“ 2004 中国企业绩效管理实践状况调查〞。(有关调查公司的背景，请参阅附件四)
调查内容包括绩效方案、绩效跟踪与监控、绩效评估、绩效考核结果的落实与应用；绩效薪酬应用；培训与开展等环节。期望通过调查，了解中国企业绩效管理总表达状与趋势 , 透析中国企业各个层级对绩效管理的理念与认识，获知中国企业目前采用的绩效管理方法，开掘中国企业在绩效管理过程中相对成功的主要方面，同时能够认知中国企业在绩效管理过程中目前存在的主要问题。
. 问卷对象
本问卷分发给企业三类不同层面的人员填写，详细数据纪录在附件一至三：
1) 高层管理人员( ﹑总裁﹑总经理等) 2) 人力资源管理人员 3) 部门经理及一般员工
. 问卷人员分布
是次问卷调查总共收回约301份问卷，约一五0间企业参加。以下图为以上三类人员的分布：
接受访问的三类人员 一般员工 人力资源管理人员
110份 37% 146份 48%
高层管理人员 45份 一五%
. 问卷设计
高层管理人员和部门经理及一般员工的问卷较为简单，主要希望能得到他们对绩效管理的重点看法与评价。
人力资源管理人员的问卷设计成四个部份，分别为：
1. 绩效管理的整体状况
2. 绩效方案的制订和实施辅导与教练 3. 绩效评估情况
4. 绩效评估结果的应用及改良方向
除第一部份是对企业绩效管理的整体评价外，其它三部份问卷内容设计是根据绩效管理的标准流程进行，搜集企业在绩效管理上不同阶段中所面对的问题以及处理的方法。
V. 数据分析
同时，普华永道将问卷分成不同企业根本情况，包括：
1. 企业性质：国企﹑民企﹑合资和外资 2. 企业员工数目：不同员工人数的企业 3. 企业所属行业：不同的行业分类 4. 企业是否有股份制等
这次问卷分析，重点放在人力资源管理人员的146份问卷上作一个整体的分析。下一部份将问卷调查结果的重点简要说明。
. 每部份问卷調查結果的重点简要说明
第一部份：绩效管理的整体状况重点分析
大多数企业已建立绩效管理系统，具有绩效管理行为，但系统较模糊﹑零散﹑而且在执行上力度有限。 员工对公司现时绩效管理体系的意见 59 6048
50
4030
2530
206 10
0
执行力模糊，零理念挺好， 有较完浪费时 度有限 散，不成仍存在很多整的系间，走
系统 问题 统 形式
绝大部份的企业的绩效管理系统类型是以目标管理()和关键业绩指标体系() 为主，只有少数企业运用平衡计分卡。 国内现行的绩效管理类型
75 8066 70 6050
40 24241830
207
10
75 806670
目标管 关键业绩理() 指标()
行为主导平衡计资质根底 其他
() 分卡 () ()
企业绩效管理主要以到达结合绩效评估和绩效奖励为主，对其它重要绩效管理部份如培训与开展的结合较忽略。
各级员工对绩效评估结果应用的看法
120管理高层
100人力资源管理人员 10091一般员工
787380
58 6048 4043353440 33232421 16201793 10300
职位调整 薪资调整 奖金发放
确定开展需求
职业生涯规划
解聘
其他
在企业人力资源管理者的角度来看，绩效管理的主要目的是：
1) 用作薪酬调整的依据 2) 提升人员管理 3) 实现公司战略
人力资源管理人员认为绩效管理的主要目的
8690808481
对企业而言，绩效管理中最大的三个挑战是：
1) 没有以战略为导向的绩效管理体系 2) 管理信息支持不够
3) 需要投入的人员和时间太多
绩效管理体系所面对的挑战
没有以战略为导向的绩效管理体系 21%18%管理信息支持不够
部门间配合不够 12%
公司各级员工的配合不够 10% 0510152025
第二部份：绩效方案的制订和实施辅导与教练重点分析
大多数企业的不同层级人员具有书面绩效方案和目标 各级员工具有书面绩效方案和目标的比例 90管理高层 80部门经理 70主管级员工 60 其他员工 50
40
30
20
10090100%
60-%
30-59%
<30%
没有
需要投入的人员和时间太多 15% 企业不同层级人员的绩效目标和指标平均为4-10个，与最正确范例相接近
各级人员的绩效目标和指标的平均数目
80管理高层 70部门经理 60主管级员工 50其他员工 40 30 20 10 0 没有 1-3个 4-6个 7-10个 10个以上
在各类员工当中，研发人员和支持人员都是较难设定绩效目标/指标 最难设定绩效目标和指标的员工类别
111 105120
100 74 8058
60 25
40200支持人员
研发高层部门生产人员 管理 经理 人员
销售人员
17
绩效方案过程中，平衡绩效目标设定的难易度为企业最大的挑战
制定绩效方案过程中最大的挑战
110 120
8210077
80
51604020038238
平衡绩效目标设定 没有科很难分学有效解绩效的方法 目标
缺乏明指标
指标未 确目标 太多 经员工 认同
其他
第三部份：绩效评估情况重点分析
企业在绩效评估过程中，认为最有影响力的依据分别为业绩报告和上级评价 绩效评价中，最具影响力的依据 140 管理高层 120 部门经理 主管级员工 100 其他员工 80
较高层员工的绩效评估的频率大多数约为半年以上，比拟低层员工的评估频率为长 各级员工进行绩效评估的频率 80 70 60管理高层
50部门经理
40主管级员工
30其他员工
20
10 0
每月
每季度
每半年
每年
绩效评估的过程中最大三个的难点或挑战是：
1) 前线经理绩效管理技能缺乏
2) 部门经理对绩效管理缺乏正确的认识 3) 没有较为科学与适用的评估方法 绩效评估过程中所面对的最大挑战 108104100120 100 80
4160 2940
8 20
0 前线经部门经没有科高层重员工不其他 理绩效理缺乏学化的视与支积极配 管理技正确认评估方持不够 合
法 能缺乏 识
第四部份：绩效评估结果的应用及改良方向重点分析
企业绩效评估结果通常用作职位调整﹑薪资调整和奖金发放三部份，员工无论处于任何层级，绩效评估结果的用途都没有太大差距
绩效评估结果的应用
120管理高层
100806040200职位调整 薪资调整 奖金发放
确定开展需求
部门经理 主管级员工 其他员工
职业生涯规划
解聘 其他
不同类型员工在绩效奖励收入即浮动薪酬比例上有较明显差异：
1) 管理高层和销售人员偏向较大浮动薪酬比例
管理高层和销售人员的全年绩效奖励收入占全年收入的比例
35%管理高层
30%销售人员 25%
20%
15%
10%
5%
0% <10%
1024%
2549%
5074%
>75%
2) 部门经理﹑研发人员﹑其它主管级员工和其它员工具有较大固定收入比例
各级员工的全年绩效奖励收入占全年收入的比例
60%50%40%30%20%10%0%<10%
1024%
2549%
5074%
>75%
部门经理 研发人员 其他主管级员工 其他员工
不同类型员工绩效奖励主要是基于不同重点来决定，以管理高层为例，奖励依据为公司利润，部门经理为团队绩效，销售人员较注重个人绩效，而研发人员同时重视个人和团队绩效
发放绩效奖励给管理高层的主要准那么
45%管理高层 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 自己绩效 团绩绩效 资质能力公司利润 股票市值 其他
和技术水
平
40%35%30%25%20%15%10%5%0%发放绩效奖励给部门经理的主要准那么 部门经理 自己绩效 团绩绩效 资质能力和公司利润 股票市值
技术水平
发放绩效奖励给销售人员的主要准那么
其他
45%40%35%30%25%20%15%10%5%0%自己绩效 团绩绩效 资质能力和公司利润 技术水平
销售人员 股票市值
其他 35%30%25%20%15%10%5%0%发放绩效奖励给研发人员的主要准那么 研发人员 自己绩效 团绩绩效 资质能力和
技术水平
公司利润 股票市值
其他
大多数企业员工都欠缺书面员工开展方案 具有书面开展方案的员工比例
35%
30% 25%
20% 15% 10%
5% 0%90100% 60% 3059% <30%
管理高层 部门经理 主管级员工 其他员工
没有
企业认为员工有效的开展方式主要为：
1) 在岗培训 2) 体验式学习 3) 岗位轮换
4) 外聘企业教练〔参谋式培训〕 5) 外部讲师引导的课堂培训
企业认为未来两年里，需提升的最重要而具迫切的三个工程是：
1) 实施辅导与教练 2) 领导力开展 3) 培训与开展
企业最迫切提升的工程
8070605040302010074736852514937实施辅领导力培训与绩效绩效信绩效方绩效
． 总结
这次“2004中国企业绩效管理实施现状调查〞 ，显示大部份国内的企业在绩效管理系统上与国外距离缩窄了很多，其中显示国内企业对绩效管理的重视和追求，并乐意接受和运用不同绩效管理方法去到达企业目标。
调查中发现管理人员以至一般员工对绩效管理系统都不太满意。这个发现不单只是国内企业的现象，国外企业在绩效管理上的满意情况也非常相似。例如：
行业周报( ) 所造的调查显示只有一八%人力资源管理人员满意绩效管理系统。
咨询公司与美国人力资源管理学会合作的调查显示只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意。
这样，引证了大部份企业的绩效管理系统都不太成功。
为何企业在多年来对不满意的绩效管理系统仍然不离不弃？原因是企业管理人员一般都相信绩效管理系统可以协助企业到达营运和管理上的不同目的，同时在人力资源管理上更能有效帮助薪酬调整，奖金发放，员工提升等根本工作。
这次调查报告给我们一个很好的反思的时机，重新看一看绩效管理系统的主要目的，内容和运用。是否企业真的放了太多时间在追求绩效管理系统的完美工作上，令到整个系统太复杂，并且在运行上较为困难，导致最终失败的原因。在这方面，需要更深入去研究和探讨。
附件一：人力资源管理人员问卷结果
第一局部 绩效管理的整体状况
1. 您如何评价贵公司的绩效管理现状？〔可多项选择〕
6 a. 浪费时间，走形式 30 b. 绩效管理理念挺好，但应该解决的问题太多 48 c. 模糊的、零散的，有绩效管理的行为，但不成系统 59 d. 整个绩效管理系统已经建立，但执行力度很有限 25 e. 有比拟完整的绩效管理系统，运行较好 4 f. 其它 〔请注明〕
2. 贵公司所实施的绩效管理系统是以下哪种类型？〔可多项选择〕
75 a. 目标管理〔〕 24 b. 行为主导评分体系〔〕 c. 资质为根底的绩效管理〔 〕 一八 66 d. 关键业绩指标体系 24 e. 平衡计分卡〔〕 7 f. 其它 〔请注明〕
3. 请在下表中将有效结合的每两个绩效管理的组成局部分别标记？
绩效评估 绩效薪酬 培训与开展 61 25 21 绩效方案 100 39 绩效评估 6 绩效薪酬
4. 贵公司的管理者审查公司绩效管理系统的频率是？
每季度 每半年 每年 每两年 不审查 32 35 63 1 14 管理高层 54 43 42 2 5 H R部门
5. 您认为贵公司的绩效管理系统的三个最主要目的是？
a. 实现公司战略 b. 提升公司运作效率 c. 提升人员管理 d. 员工自我开展 e. 用作薪酬调整的依据 f. 用作员工职位调整的依据 g. 其它 〔请注明〕
81 17 84 43 86 44 2
6. 您对公司绩效管理整体运作及其环节实施情况的评价是？
十分不不满一般 满意 很满没有执满意 意 意 行 5 37 73 27 1 1 整体运作 9 31 68 32 1 2 绩效方案的制订 7 42 66 21 1 8 实施辅导与教练 2 25 92 22 1 2 绩效评估 4 32 69 39 1 培训与开展 3 26 70 40 1 4 绩效奖励
7. 接受“关于如何进行绩效管理〞的培训和辅导员工比例？
管理高层 部门经理 主管级员工 其它员工 没有 17 一五 22 42 <30% 3059% 6090% 43 26 27 34 35 44 23 29 25 37 32 19 90100% 24 29 20 8
8. 进行绩效管理培训辅导的主体是
没有 部门 部门内外请参参加外部部 谋 培训 22 59 6 49 31 管理高层 12 87 11 42 11 部门经理 17 87 12 40 17 主管级员工 29 86 54 6 2 其它员工
9. 您认为目前公司绩效管理中最大的三个挑战是？
79 a. 没有以战略为导向的绩效管理体系 30 b. 公司管理高层不重视 35 c. 公司文化不支持 68 d. 管理信息支持不够 40 e. 公司各级员工的配合不够 45 f. 部门间配合不够 57 g. 需要投入的人员和时间太多 19 h. 公司的各分公司太分散，无法用统一的绩效管理系统 12 i. 其它 〔请注明〕
10. 您希望从第三方得到的最大的三个帮助或信息是？
a.其它同规模公司同行的经验分享 b.其它同行业公司同行的经验分享 c.专业专家参谋的“ 〞培训 d.专业专家参谋的培训与交流 e.咨询公司的绩效管理咨询效劳 f. 其它 〔请注明〕
106 61 76 49 3
第二局部 绩效方案的制订和实施辅导与教练
1. 有书面绩效方案和目标的员工比例是？
没有 <30% 3059% 6090% 90100% 23 31 11 68 管理高层 一三 10 26 10 17 81 部门经理 14 29 21 67 主管级员一五 工 28 26 14 23 54 其它员工
2. 绩效方案和目标被审查的频率是？
每季度 每半年 每年 每两其它〔请注年 明〕 25 42 63 10 管理高层 52 41 40 1 11 部门经理 56 35 36 1 16 主管级员工 61 30 35 1 其它员工 一八
3. 以下人员的绩效目标和指标平均有多少个？
1-3个 4-6个 7-10个 10个以上 24 63 36 5 管理高层 一五 8 73 44 7 部门经理 一三 10 73 38 8 主管级员一五 工 23 30 9 其它员工 一八
4. 您认为最难进行绩效目标/指标设定的三类员工是？
74 a. 高层管理 58 b. 部门经理 105 c. 研发人员 17 d. 销售人员 25 e. 生产人员 f. 支持人员
5. 公司信息系统对绩效管理目标设定和分解的支持
a. 没有任何支持 b. 只能提供根本财务信息，但不能将这些财务信息进一步分解 c. 除了能将财务信息进一步分解外，还能提供其它非财务信息〔如客户信息、业务运营信息等〕 d. 其它 〔请注明〕
111 45 60 30 3 6. 您认为绩效方案过程中最大的三个难点或挑战是？
a. 没有科学有效的绩效考核方法 b. 如何平衡绩效目标设定的难易度 c. 指标太多 d. 绩效指标的制定没有经过员工认可 e. 绩效指标的目标值很难进一步分解 f. 企业本身就缺乏详细的开展方案和明确的企业目标 g. 其它 〔请注明〕
82 110 23 38 77 51 8 7. 上级跟踪下属绩效任务的完成情况的频率是？
管理高层 部门经理 主管级员工 其它员工
每每两周 周 6 3 一五 31 36 11 4 5 每每季每半月 度 年 43 34 28 42 48 52 37 25 17 24 16 12 每年 一八 9 8 14 其它〔请注明〕 7 6 6 7 第三局部 绩效评估情况
1. 绩效评估的频率是？ 每每季月 度 23 管理高层 5 43 部门经理 一五 主管级员23 52 工 其它员工 42 40
每半年 31 42 36 29 每两每年 年 76 2 41 34 32 其它〔请注明〕 8 4 3 4 2. 在绩效评估过程中，最有影响力的三个依据是？ 业绩报告 125 116 110 101 自评 55 51 53 63 上级评价 104 126 126 126 同级评价 29 40 32 45 其它 下级客户 (请注评价 明) 23 36 6 27 32 5 31 26 35 2 2 3 管理高层 部门经理 主管级员工 其它员工
3. 接受360度评估反应的员工比例是？
没有 <30% 3059% 73 27 8 管理高层 59 29 部门经理 一三 75 25 主管级员一五 工 82 30 10 其它员工
6090% 12 一五 一五 7 90100% 21 26 12 12
4. 您认为绩效评估的过程中最大三个的难点或挑战是？
a. 部门经理对绩效管理缺乏正确的认识 b. 前线经理绩效管理技能缺乏 c. 员工不积极配合填绩效考核表 d. 公司高层重视与支持程度不够 e. 没有较为科学与适用的评估方法 f. 其它 〔请注明〕
104 108 29 41 100 8
第四局部 绩效评估结果的应用及改良方向
1. 贵公司的绩效评估结果通常会用作？
职位调整 67 76 76 58 薪资调整 60 86 91 确定职业其它 奖金开展生涯 解聘 (请注发放 需求 规划 明) 90 41 30 16 12 104 96 100 43 43 40 42 43 34 20 25 43 3 3 3 管理高层 部门经理 主管级员工 其它员工
2. 以下类型员工人均全年绩效奖励收入占全年总收入的比例大约是？
<101024% 2549% 5074% 75%以% 上 22 34 35 19 4 管理高层 23 55 35 9 2 部门经理 22 24 39 23 9 销售人员 27 47 27 6 1 研发人员 26 26 6 其它主管级员工 37 60 20 4 其它员工
3. 以下类型员工绩效奖励主要是基于什么来确定的？〔可多项选择〕
自己团队绩绩效 效 53 71 112 86 102 121 82 108 58 73 95 62 管理高层 部门经理 销售人员 研发人员 其它主管级员工 其它员工 资质能力和技术水平 17 38 28 61 47 43 其它 公司股票 (请注利润 市值 明) 112 7 5 80 2 2 60 2 6 51 1 5 63 2 2 57 2 1
4. 您认为绩效奖励的最大难点和挑战是什么？
a. 绩效评估结果本身不客观 b. 无法将绩效评估结果与绩效奖励联系起来 c. 绩效奖励差异不太 d. 绩效奖励太少，缺乏鼓励性 e. 其它 〔请注明〕
97 36 61 52 2 5. 有书面开展方案的员工比例是？
