《上海金￣）２０１５年第７期 方五一 （福建海峡银行，福建福州３５０００１） 摘要：本文首先指出中小银行的跨区分支行架构设置存在与战略定位脱钩、不符合全面风险管理要求、无 法满足差异化特色化经营要求、无法适应互联息技术发展要求、无法适应精细化管理要求等问题。然后结 合战略与架构的内在统一性、特色化差异化、全面风险管理、全面客户经理制等现代银行经营理念和监管要求， 分析各自对组织架构设置的要求和实现方式。最后，以一转型升级的中小商业银行为例，说明综合各经营理念 和监管要求。如何进行相应的架构设置。 关键词：中小银行；现代理念；监管要求；优化组织架构；转型升级 ＪＥＬ分类号：Ｇ２１中图分类号：Ｆ８３２．３３ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００６—１４２８（２０１５）０７—０１０１—０６ ＤＯＩ：１０．１３９１ｏ／ｊ．ｃｎｋｉ．ｓｈｊｒ．２０１５．０７．０１６ 一、中小银行分支行架构设置的现状和问题 明．一刀切、大一统、僵化固化的组织架构既是我国银 行业风险累积、不良丛生、管控力下降。也是银行业转 型升级难以推进的一个重要原因，这在中小银行中表 在金融脱媒、竞争加剧和互联网技术等因素冲击 下，国外先进银行掀起以客户为中心、提高客户贴近 度和市场反应度、减少管理层级的扁平化组织架构再 造浪潮。改造后的组织架构呈现出总行集成化程度越 来越高、总行级的业务部门越来越多、分支行架构设 置越来越小巧灵活的发展趋势。对于一些规模大、地 区覆盖广的大银行．则通过设立区域管理总部的方 现尤为显著。具体而言，当前中小银行的组织架构设 置中主要存在以下问题： （一）组织架构的设置无法体现差异化与特色化 中小商业银行秉持的差异化特色化经营理念，在 其组织架构中无法体现。随着中小银行更名、跨区战 略的实施。其无论是业务、管理和架构设置上与大银 行均呈现出高度的同质化，管理层级多、报告路线长、 流程周期长、人浮于事、中后台臃肿的大企业病在跨 式，分解原分行的管理职能、集成到区域管理部，由区 域管理部集中行使辖内分行的管理职责，减少分支行 的管理职责，使其专事业务拓展和市场开发。 随着新常态经济的到来．尤其是信息技术的发 展、经营范围的扩大和混业经营趋势的增强，这种组 织架构的调整趋势在我国银行业亦有体现：包括平 安、浦发和兴业在内的股份制银行，自２０１２年发起的 架构调整，其目的和着眼点多是提高快速反应、缩短 管理链条 、缩短直达市场距离．其主流做法是采取准 事业部制，将风险嵌入业务条线、强化矩阵式架构、提 区经营的中小银行中大面积存在。传统上认为的中小 银行管理半径小、决策链短、贴近市场的比较优势已 难以体现，简单地复制全国性股份制银行总分支的组 织架构是中小银行异地分支行设置的普遍状况。 （二）组织架构的设置无法反映和适应发展战略 的变化要求 银行既是强监管行业。也是紧周期行业，在经济 高部门条线对资源分配的直接参与程度。据研究表 增速放缓、区域风险上升、实体经济不振、外需不足的 收稿日期：２０１５－０３—２２ 作者简介：方五一（１９７３一），男，汉族，湖北罗田县人，管理学博士，现为福建海峡银行发展研究部负责人。 １０１ 新常态经济下，银行必须因时因地调整发展战略与经 营策略。架构设置作为实现发展战略的组织保障，千 年不变、僵化固化的组织机构必将是新战略实施的掣 肘，必须按照有利于战略落地的要求进行相应调整。 反观中小银行，发展战略调整了，组织架构的设置却 未相应调整的情况比比皆是。旧瓶装新酒、一种瓶子 装所有的酒是中小银行架构设置上的普遍情况。 （三）组织架构的设置无法满足新常态下风险变 化形势的要求 水涨石没、几大红利支撑下的经济高速增长 阶段，粗放式经营、简单式风控即可实现高盈利高增 长的局面已不再．银行必须从聚焦于信用风险、操作 风险和市场风险的传统风控走向全面风险管理。如何 通过组织架构设置和相应的流程再造，有效防范系统 风险、把控合规风险、牢守信息科技风险、谨慎选择交 易对手、科学设计交易结构，是摆在所有中小银行面 前的一个现实问题。当前，中小银行的架构设置上多 有全面风险管理之名，却无全面风险管理之实。 （四）组织架构的设置无法适应信息化发展的需 要 随着互联网金融的崛起和信息技术的渗透，物联 网、大数据、云计算、在线开户、人脸识别等正在大幅 改变消费者行为偏好、正在不断传统银行的运营 模式。钢筋水泥的网点布局、大而全的厅堂布局、人工 操作为主的业务布局意义正在不断下降。互联网、信 息技术不单单催生了微信银行、手机银行、直销银行 等新型业务，而且在全方位改变银行的运营模式，包 括网点建设、厅堂设置、团队构建、产品设计、营销策 略、机构设置等。洞悉把握信息技术对于银行经营管 理的影响，是构建新型银行架构必须考虑的重要因 素。现实中，多数银行更多地在考虑互联网诱发的新 业务、新市场，而较少考虑互联网对于传统银行架构 的影响。 （五））组织架构的设置无法适应精细化管理的要 求 随着利差不断收窄、资本补充难度不断加大、市 场边界突破越来越难，提高人均创利、网均创利、资产 收益率、资本收益率的精细化管理成为各家银行共 识。如何高效配置人、财、物资源，真正使好钢用在刀 刃上，成为中小银行实现精细化管理转型的关键。架 构设置的实质就是将帅对人员、团队、职责和流程的 行兵布阵。好的架构将有利于形成上下联动、前中后 台高效协作的整合协同效应，反之，则可能是责任不 清、路线不明、扯皮拉钩、内耗严重、效率低下。故中小 】０２ 《上海金￣）２０１５年第７期 银行实现精细化管理转型的先决条件就是架构的优 化设置。 二、中小银行转型升级对分支行架构设置的有关 要求 （一）基于全行发展战略和业务定位设置分支行 组织架构 通常情况下．银行的发展战略、指导思想和业务 定位中已明确公司业务面向哪些行业、哪些客户、重 点推广哪些产品，零售业务主打产品、业务类型和聚 焦的客户群。根据发展战略、业务定位相应设置分支 行架构，明晰职责、锁定业务方向，是实现“有所为有 所不为”的有效举措。如：若确立了做大的业务定位。 则在分行设立大客户部，规定其仅做行业龙头企业、 规模以上企业、上市公司、集团客户等。即根据业务定 位对应设置机构部门，界定业务选择标准，是确保实 现目标业务结构的有效方式。并可根据每年的实际情 况调整业务选择标准，实现既定发展战略下因时因地 的业务、客户选择上的微调。确保战略落地。以某银行 “大、小、链、特”的业务定位为例，则分行业务部门的 架构设置见图ｌ： 图１基于发展战略与业务定位的业务部门设置 （仅列展业机构） 第一、分行按照“大、小、链、特”分别设立对应部 门，并根据当地产业链状况和经济特色在业务部门下 设二级部门，如：在供应链金融部下依据当地产业特 色设立跨境电商供应链、石材供应链金融分部。在特 色金融部下结合当地特色设立海水养殖金融分部和 文化产业金融部。 第二、上述架构设置规则需在界定总分支业务范 围前提下进行。中小银行资金业务、票据业务、投行业 务多集中在总行层面操作，故其无需设立相应部门。 若总行为突出某一项业务，采取事业部、行业部等垂 直专业化方式运作，分行亦无需设置相应部门。同时， 支行是否为专注于某一行业的特色专营支行。其定位 不同，则架构设置不一定服从这一规则。 第三、在现实中上述各业务部门是由部门名称确 定业务范围的客户经理团队构成。 （二）基于全面客户经理制的要求设置组织架构 《上海金￣）２０１５年第７期 首先，全面客户经理制要求人员配置尽可能向一 第四、支行定位为规模较大的团队。其业务支持 线前台倾斜，且营业厅定位为厅堂营销场所。柜员定 保障、风控等职能均由分行负责。 位为兼职客户经理。内含建立高效集成中后台的架构 （三）基于“规划一策划一销售一售后”的营销理念设 设置要求。其次，全面客户经理制下的支行定位多为 置组织架构 纯粹的营销机构，即将支行视为规模较大的营销团 分行的管理职责，主要表现为在总行制定的发展 队。是不具管理职能仅具营销职能的一线经营机构。 战略、业务方向和风控的大框架内和授权范围 再次，全面客户经理制要求发挥协同效应，横向上建 内，根据所在区域经济特色和产业特征，确定自身的 立前中后台之间的线性合作关系。纵向上建立业务申 发展方向、经营策略、内控体系。而支行则不一定。故 报审批、利益共享、风险共担的共生关系。最后。全面 具有决策性质的规划职能应由分行承担．支行则是既 客户经理制要求风险收益的归一性和统一性．即客户 定规划的执行者。但为充分发挥支行负责人熟悉当地 经理或其团队在营销业务享受收益的同时应承担其 市场、信息、人员的优势，可令支行负责人参与分行业 所蕴含的风险，风险收益指向明晰。满足这些要求的 务规划的制定。可见，分行应设置专门部门履行业务 分行、直属支行 的组织架构见图２： 规划职能，支行则是围绕规划制定执行工作计划。如： 本周重点营销哪些部门的公务员、下周重点营销 哪个专业市场的个体工商户等。同理，分行应设置专 门的售后服务部。支行则仅需设置售后服务岗即可。 若支行专司零售业务，分行则侧重点在对公业务，故 分行售后服务主要面向对公客户进行交叉营销和二 次开发。对于微小客户，基于“二八法则”应采取标准 化批量方式服务，对于大客户则应指定专人维护。反 映到架构设置中。应在售后服务部中开辟二级部 门——大客户售后服务部。满足这种要求的分行业务 模块的架构示例见图３： 图２全面客户经理制下分支行架构设置框架 第一、为将营业厅变成厅堂营销场所。应设立集 中作业中心，作为临柜业务的中台支持系统，将临柜 人员从埋头办业务中解脱出来，成为兼职客户经理从 事厅堂营销。 第二、为使客户经理团队专注于营销、贷前调查、 贷后维护等外勤事务，应设立专业的中台内勤部门， 图３基于“规划一策划一销售一售后”营销模式的 负责整理客户经理团队收集的各项材料，设计业务方 分支行架构（仅列业务板块） 案。并确保业务方案满足信审、合规、风控要求。 第一、这种营销模式下规划部门和售后服务部均 第三、在考核上形成客户经理团队以业绩提成为 应单设。将规划部门单列，利于统筹布局各业务团队 主。中台人员以计件薪酬为主的收入结构。实践中很 （含所辖支行）展业方向，同时确保与总行整体战略吻 多银行要么缺乏这一专门功能．要么将该功能嵌入到 合对应。将售后服务职能从客户经理团队职责中分离 客户经理团队。但为提高展业目的性和监督制衡，本 出来。既可防止“客户一手清” 问题，还可防止客户经 着专业人做专业事、提高专业和效率的原则，单设为 理的道德风险与合规风险。 宜 第二、规划部门将所制定的分行展业规划（含行 １对于城商行等中小银行。存在总分支和总支并存的组织架构，并通常将历史悠久、业务量较大、法人所在地的直属支行视为分行管理。 ２客户一手清问题。是指客户经理负责客户营销、受理与售后的全过程，这在当前商业银行中极为普遍，容易造成不合理收费的合规风险和 内幕交易等道德风险。并且当客户经理跳槽后。还会造成客户被客户经理带走的现象，有损组织的健康运营。 １０３ 业选择、客户准人、风险控制、利率派生等业务设计基 本要求）交给信审、合规分别作为信审是否通过、业务 是否合规的审查标准，并同时传达给中台部门，直接 提示团队按照规划展业．确保展业方向服从规划。 第三、由于规划中已明确展业的行业选择、客户标 准、业务要求、担保方式等要素，而业务设计、风控措 施、报告撰写又由中台部门负责，故前台客户经理的展 业将大为简化，不仅可使其将时间精力集中在客户营 销和维护上。而且降低了对其业务专业性和开拓性的 要求。其业绩情况将更多地取决于勤奋敬业程度，这极 为符合当前中小银行品牌吸引力差、招收同业人员难、 客户经理资源少、经验技能不足的实际情况。 （四）基于全面风险管理要求设置组织架构 首先。基于对经济运行特征、区域产业结构和市 场风险状况的判断。总行通过制定风险发展战略、发 布年度风险指引和业务发展规划，明确行业选择、客 户选择、业务重点、担保方式等规避系统风险，但需防 止战略规划、风险指引与业务拓展两张皮的情况。信 用风险由总分行的信审部与合规部联合控制，辅以限 额管理、授权管理、审计稽核的风控机制，但需切实防 止信审合规为任务目标让路、风控缺乏性、审计 功能仅在事后发挥作用的弊端。操作风险防控的核心 是流程的科学设计，形成业务操作一环扣一环的分工 协作和监督制衡，对单个即可完成的作业，需辅以事 后监督和合规审查机制。展业的道德风险通过营销与 售后的分离。揭开营销受理中的黑箱，并辅以投诉举 报机制加以实现。案防风险和信息科技风险由专人专 岗、专业性强的人员防控，不得兼职兼任。必须指出的 是，风控有效性的发挥是以风控部门或人员的客观独 立性为前提的．一旦分支行的风控部门受分支行管 理，则其风控必将有心无力，故风控架构的设置应坚 持仅对上级负责，不受同级约束的原则，如采取派驻 制。形成总行风控部门对董事会负责，分行风控部门 对总行负责，支行风控部门对分行负责的风控格局。 其次，从风险的过程管理而言，架构设置与相应 的路线设计应重在保证风险战略、业务规划和风险指 引的硬约束。事中风险要推进合规审计的嵌入式、实 时动态的监测与控制，并从传统上聚焦信用风险延伸 至其他重要风险领域，切实改变当前中小银行分行无 监测风险的部门和机制，总行有监测部门、无监测机 制，因跨区经营的距离遥远和系统支撑不足，事中风 险防控流于形式的状况。事后风险的防控要实现分行 对辖属支行负责。总行对分行负责，全覆盖常态化的 检查局面。目前中小银行的事后风险控制由总行的条 】０４ 《上海金￣）２０１５年第７期 线审批检查、审计稽核构成，这种检查既非全覆盖也 非常态化。多为应监管要求和突发性事件诱发的专项 检查和抽样检查，导致风险发现不及时、外部检查先 于内部检查发现问题，风险事后暴露、责任不清、无人 负责等情况出现。再次，就风险业务的全流程控制而 言，组织架构设置需满足分工协作、相互制衡的流程 设计要求，杜绝内幕交易、内外勾结、柜员违规操作、 暗箱操作、擅改客户资料、调查不实等现象。最后，出 于风险收益责任制管理要求，每一家分行或直属支 行．均应有收益风险同期全面反映的评价机制。即要 建立起面向分行本部及其辖属支行在内的全面风险 评价机制．并与其年度目标任务完成情况相结合，形 成风险收益相匹配的评价、考核、薪酬和任免。 基于上述分析，针对全面风险管理要求，对分支 行的架构设置如下： 图４全面风险管理下的分行组织架构 （仅列与风险有关部分） 第一、由规划部与信审、合规部门联动，控制系统 风险。 第二、合规部与信审部联动，嵌入式控制信用风 险与合规风险。 第三、设立售后服务部，实现营销受理与售后的 分离，防止道德风险。 第四、设立风险管理部，下设风险监测中心（含案 防中心和信息科技风险防控岗），建立实时动态的风 险监测控制机制。 第五、在分行层面设立仅对总行负责、不受分行 约束的审计稽核部。以常规性审计和重要事项的日常 参与为主要评估和监督形式。发挥其事先预防风险、 及时评价全面风险的作用。 分行审计稽核部负责分行本部及辖内支行全覆 盖、常态化的风险评价，要求至少建立覆盖分行所有 网点和部门的年度常规审计。总行层面审计稽核部主 要面向分行高管的离任审计、专项审计等非常规审 计．承担对分行审计工作的计划、组织、协调和指导的 管理职能，还可作为全行审计的机动，协助人手 不足、任务繁重的分行审计人员联合完成常规性审计 《上海金￣｝２０１５年第７期 任务。只有年度常规的、面向分行全面风险评价的审 计体系建立起来后，依据常规性审计对分行全面风险 的量化评价结果。结合各分行年度工作任务的完成情 况．才可真正建立起科学客观全面的风险收益相匹配 的薪酬制度和真实反映风险、与风险挂钩的薪酬延迟 支付制度。 第六、由集中作业中心与营业部分工协作．控制 柜面操作风险。 第七、信审、合规、风险管理部、审计稽核部均实 行派驻制，采取垂直化管理，仅对上级对口部门负责， 保持信用风险与合规风险防控、风险监测和全面风险 评价的客观性。由于规划部、售后服务部既具有 风控性质，但更多地表现为业务拓展、客户价值提升 性质，故不采取派驻制。 （五）基于特色化经营的要求设置组织架构 有关研究显示。股份制银行转型升级的一个重要 障碍就是其分支行的组织架构未能根据市场变化、基 于客户特征灵活设置．而是采取了“一刀切”的标准化 设置方式。特色化经营尤其需要提供组织保证。其相 应的架构通常有三种实现形式：第一、采取行业部、事 业部的垂直专营化方式设置组织架构，其信审合规、 审查审批等中后台采取嵌入化的一体式运营。属于全 功能、全流程的组织架构设置。第二、采取营销团队的 方式，其中后台沿用了传统方式，属于有限功能的架 构设置。第三、建立特色专营支行，属于全功能全流 程、自成体系的架构设置。以某银行的海洋专营银行 为例说明中小银行特色化支行的架构设置方式。 ………………一根据客户类别设置业务模块…………一， 图５特色支行的架构设置示例 可知，特色化支行的架构设置，其不同之处主要 在于业务模块的设置上。既可依据产业链的环节对应 设置部门。亦可根据客户重要性大小分类设置部门， 如何设置取决于其业务的侧重点和展业的便利。 （六）基于信息化发展要求设置组织架构 随着远程开户和人脸识别技术的认可和运用，在 线实名认证亦可较好确定申请人是否与实际信息相 符，达到与网点面签同样的认证效果。一旦完全放开， 则银行通过物理网点渗透市场的意义将大为下降。未 来竞争将更多取决于谁能获取更多的用户终端和入 口，而这些终端和人口大部分是通过直销或分销网络 体现而非网点。网络技术对于银行组织架构的影响。 一方面由于信息处理能力大幅增强。分支行的业务办 理功能将弱化简化，集成到中后台甚至总行层面处 理。另一方面体现为分行的辖属支行要么不设立，要 么从简设立。除必须配置的人工操作环节或部门外。 其余部分均应自动化、网络化处理。信息技术的运营 和深化进一步印证了国外先进银行组织架构调整的 趋势：即总行架构越来越集中化、分支行架构越来越 简化灵活。这种趋势下的分支行架构见图６： ……………………… 支行架构模块 ……………一’ 现金部业门 ｌ务 的ｔ －ｔＩ 资务部产类门 ｌ业峰憧Ｈ堡 至Ｈ动 ｌ理与部管门Ｈ管Ｉ ｌ部理Ｈ化门ｌ ｌ能、化智Ｈ障ｌ ｌ 部门 准事业部的业务ｌ ｆ韭务管ｆ ｆ信息集成部门（舍ｆ ｌ全面风险控Ｉ１支持保障 盈年！｝部门（含嵌入Ｉ－Ｉ理与推Ｉ－Ｉ直销银行等电子Ｆｔ 制部门 ＦＩ 部门 式的风控部门） ｌ ｆ动部门ｆ ｆ 展业部门） ｆ ｆ 『ｌ ……………………。 总行架构模块 ………………－， 图６互联网下的总分支架构模块示例 显然．由于分行不可避免地具有管理与展业双重 职责，又是负责收益风险两端的完整作业单元。故无 论信息技术如何渗透和演化，其组织架构均应具备 “决策一执行一支持保障一监督评价”的四大功能和 业务、风控、支持保障三大板块。其中，业务、支持保障 板块应由分支行自主决定．风控板块则应由上级派 驻，不受同级约束，仅对上级负责。 三、示例：以某中小银行为例 １、背景： （１）业务定位：做“大（大客户）、小（微小企业客 户）、链（供应链、产业链业务）、特（特色金融）”。 （２）调整业务结构、提高中收占比，业务布局向战略 新兴业务倾斜，如：同业票据、国际业务、投行业务等。 （３）坚持“规划一策划一销售一售后”作业模式，实现 特色经营和精准营销。 （４）实行营销与售后分离防控道德风险。 （５）上收审批权限、风控人员实行派驻制，实行全 面风险管理。 （６）支行向零售转型。 ２、分行组织架构。 结合上文分析。则其分行架构见图７： 】０５
