第七章团体焦点
团体焦点(group‰us)是指团体正在进行的内容，包括建立焦点、保持焦点、转移焦点和深化焦点。焦点存在于团体进程的此时此地，可能是一个主题、一项活动或一个成员的问题、想法等。 一、团体焦点的建立
领导者必须担负起建立团体焦点的重要责任。一般来说，建立团体焦点的方法有： (一)叙述明示法
领导者直接向成员叙述团体接下来将要进行的主题或活动来建立团体焦点。领导者可以这样说明：①接下来的30分钟，我们要把注意力放在罪恶感的主题上；②下面20分钟，我们将焦点放在阿虎身上，试着帮助他走出目前的困境；③我想让我们来摘要前面30分钟所进行的内容有什么意义；④让我们真正的将焦点集中在其中的一个主题上，不论是哪一个主题，我们要选择其中的一个而不要同时讨论三个主题；⑤今天聚会的主题是：如何进行自我时间管理。谁想先分享做时间管理的家庭作业的心得；⑥离这次聚会结束还有5分钟，请允许我来总结一下本次聚会；⑦请大家注意，还有3分钟，请让我布置一下这次聚会结束后的家庭作业。
(二)活动聚焦法
有许多直接而且具有创造性的活动技巧用来集中团体的焦点。领导者可以根据不同情景的需要，选择性地使用这些技术。领导者要善于运用视觉辅助手段或工具，请成员写一些或画一些东西，以集中成员的注意力。可供选择的活动包括：
(1)运用与团体目标或主题相关的海报、招贴、图表以及示图。这些经过认真制作的视觉辅助工具能很好的吸引成员的注意力，增加其参与团体的兴趣。
(2)利用黑板、白板或大张海报列出团体讨论的项目或特质。例如，如果团体成员讨论的是关于药物的主题，领导者可以走到白板前说：“让我们来列举一下使用药物的优缺点有哪些?”；如果带领的是一个大学生交友团体，领导者可以说：“让我们列出好朋友的特质。”白板上所写出的文字信息将会引发成员更多的想法，而集中其注意力于这个活动上。 、
(3)利用黑板描绘图形或用以比喻的图案。例如，关于心理压力源的主题讨论，领导者可以在黑板、白板上绘出一个大热气球，其四周悬挂着不同质量、体积的砝码。每个砝码上标示着质量(200，150，100，50，25)，并在每个砝码下面标示出其代表的压力源。这种图像法可以使成员专注于自己所承受的压力以及程度。
(4)请成员列表或书写。邀请成员书面回答语句完成表，或请成员用文字回答指定的题目。
(5)请成员用绘画来表示团体讨论的主题。例如，“我的家庭像什么”的主题，领导者请成员描绘成长的居所；“童年时代对现在生活的冲突”的主题，领导者请成员描绘早年的记忆。
(6)放一张面积很大的硬纸在团体的地板上，上面写出一些具有震撼性的字眼或短句。这种活动能够使成员集中注意力在单一概念的讨论或想象上。例如，“爸爸”、“妈妈”、“同学”、“朋友”、“自尊”、“工作”、“责任”、“忠诚”、“我所害怕的”、“令我快乐的事情”、“在我生活中所能做的”等。
(7)领导者事先制作好有实用性的提纲或讲义，并发放给成员。这些资料可以便于成员浏览、参考与保存，以及提醒成员需要注意的以及相关信息。
(8)在房间放置一个空椅子。空椅子可以代表任何人。领导者如果想以父母为团体讨论的焦点，空椅子就可代表父母；如果以愤怒为团体焦点，这个空椅子就能代表那个令某位成员感到愤怒的对象之一。
(9)在房间放置一个儿童用的小椅子。小椅子可以指代多种对象或情景，如自由的小朋友、内向的小孩、受伤的小孩、活泼的小孩、自卑的小女孩、漂亮的小女孩等。这种方法相对于单纯要求想象成为一个孩子的方式，儿童椅子的存在更能促使成员集中注意力在其自我的问题层面。
(10)领导者或成员站在椅子上。这种方式可以促使成员集中焦点在诸如：被赞许或认可需求、心目中高于自己的人、相互依赖等主题上。 (三)绕圈发言
绕圈发言作为一种建立团体焦点的有效方法，是指领导者邀请每一位成员对同一个刺激作简短的回答。绕圈发言的聚焦作用体现在：①促使成员们必须思考自己将要公开表达的内容；②便于成员们有机会知晓与分享其他人针对同一主题的看法或感受。 (四)两两配对活动
两两配对活动是指领导者要求成员自由组合成两人小组，来讨论团体的主题或做出反应。 二、团体焦点的维持
团体焦点建立之后，领导者的重要任务就在于：需要时刻关注团体进行之中焦点的变化，不断的判定是否焦点跳跃的太快而需带回，并保持在某个主题或个人上，或者需要将焦点转移至其他人、话题或活动上。 (一)保持团体焦点的时机
什么时候保持团体焦点?这个问题对领导者来说是一个很大的挑战。因
为团体目标的不同以及成员需求的差异性，直接影响着领导者准确地判断保持焦点的时机。领导者需要先判别目前团体焦点是什么，据此采用不同的策略。
当以某个话题为团体焦点时，如父母、虚荣心、时间管理、价值观等，领导者最好需要评估如下问题：①这个话题与团体目标的相关度有多大?②这个话题在团体中持续了多少时间?③成员对这个话题的兴趣度有多大?④团体焦点在这个话题上是否时间太长了?这取决于本次团体聚会将要展开的内容的多少。⑤在此之前，团体曾经讨论过这个话题吗?有时会重复讨论同一主题。⑥领导者利用5点评量法，请成员打分评价某个主题是否继续。依据成员的评分来做出选择。领导者说：“我希望能很快的从你们身上了解我们是否应该继续讨论主题。在l～5的量表上，l代表完全没有兴趣，5代表很有兴趣。你们认为哪一个数字最能描述你的态度?”
当团体以个人为焦点时，领导者需要评估这些问题：①这个发言的成员是谁?②这个成员是否在借助于发言来吸引团体的注意?③这个成员发言的时间有多长?④这个成员是否很少发言?⑤团体焦点集中在这个成员身上是否符合团体目标?⑥成员们是否因焦点在这个成员身上而受益? (二)团体焦点维持的时间
团体焦点在某个话题上或成员身上究竟应该停留多少时间，应根据团体性质、团体目标、发展阶段、团体聚会剩余时间等因素综合来判定。一般来说，当团体焦点固定在某个成员身上时，对于治疗性团体、成长与支持性团体，其焦点持续时间的上限为30分钟，而教育团体、讨论团体和分享团体，则最好不超过5分钟。当团体焦点固定在某个话题上时，一些诸如性、死亡等沉重性的话题，也许在团体早期阶段长时间停留是不合适的；如果这种沉重性话题在团体结束前30分钟被提出，最好也不能作为团体焦点。面对这种状况，领导者可以说：“因为我们没有足够的时间讨论，我又不希望因为讨论不完而让你们心里悬着未完成的事情，所以，我们下次再讨论关于死亡的话题。” (三)团体焦点维持的方法
领导者如果觉得团体焦点要继续固定在某个主题或个人身上的话，就需要及早识别焦点的变化过程，采取果断措施来予以引领或提醒。常用方法有：①使用截断技术，直接告知成员；②利用团体活动或运用辅助工具来集中团体焦点。 三、团体焦点的转换 (一)转换团体焦点的时机
领导者在认定团体内需要有变化时，可以有意识的来转换团体的焦点。一般来说，领导者遇到下面这些状况时需要自觉的转换团体焦点：
(1)团体焦点在某个成员身上停留了太多的时间。 (2)团体焦点在某个主题上停留了太多的时间。 (3)团体焦点与团体目标有一定的偏差。
(4)团体聚会剩余时间客观上不再允许继续保持某个团体焦点。 (5)领导者认为成员需要改变，以使团体再度注人新的活力与能量。 (6)领导者希望吸引另一个成员投入团体。 (7)领导者想介绍一个新的主题或活动。 (二)团体焦点转换的方向性
团体焦点的转移具有多方向性，这包括：①从话题转向个人；②从一个话题转向另一个话题；③从话题转向活动；④从一个成员转向另一个成员；⑤从一个成员转向一个话题；⑥从一个成员转向一个活动；⑦从活动到主题；⑧从活动到个人。(三)团体焦点转换的方法
转换团体焦点的常用方法有：①告知成员预定的团体计划或议程；②绕圈发言；③配对活动；④截断技术；⑤引导技术。 【案例l】
领导者引导团体焦点从主题转向个人的可选策略。常见于治疗团体、成长团体。
(1)阿芸，你似乎深为妒忌所苦，如果你愿意进一步探索你的妒忌，我想会更好!我相信你很希望自己能控制它。
(2)有谁想花些时间谈谈自己的妒忌?我觉得许多人都很关心这个话题。阿萍、阿虎他们都已经谈过了。
(3)我希望每个人都想想前几分钟我们所谈的，有没有谁想针对这个主题探索?
(4)谁想进一步探索?似乎有一些可以探索、努力的。
(5)这样的讨论很好!然而我感觉到你们之中有些人想讨论一些个人的事情，有谁想先提出来呢? 【案例2】
领导者引导团体焦点从主题转向主题的可选策略。常见于讨论团体、教育团体与任务团体。
(1)让我们再花2分钟时间来结束这个话题，因为我们还要讨论其他方面的主题。
(2)我们似乎需要结束这个主题了。谁还有其他的意见想分享? (3)今天我们要讨论的内容很多，让我们继续进行其他主题。
(4)我想改变目前的讨论，将焦点转移到阿虎所说的。他提到决定的后果，大家也说说看自己认为会有什么结果?
(5)今天我们将谈谈与压力有关的饮食与运动，我们预计每一个主题花
30分钟的时间来讨论。
(6)首先我们需要决定要接受哪一个建议，然后我们再来分派工作，谁做什么，并讨论预定时间表所需做的变更。我们只有90分钟，所以大家需要注意时间。
(7)今天聚会的内容很多，所以我们接下来开始下一个主题。 (8)让我们来谈谈另一个与我们目前讨论的同样重要的主题。
(9)今天我们需要涵括两个以上的主题，我先告诉你们，然后请大家决定接下来我们先讨论哪一个主题。 【案例3】
领导者引导团体焦点从主题转向活动的可选策略。
(1)我希望停留在目前所讨论的主题上，不过，我认为活动对这个讨论会更有帮助。这个活动是……
(2)我想稍微改变我们的计划，有一个团体活动很适合我们目前的话题。
(3)我们已经就某某主题讨论了20分钟，现在请你们每一个人用一句话来说说自己此刻的想法，采用绕圈发言的方式。
(4)我们已经就某某主题讨论了10分钟了，现在请大家两两组合成一组，彼此分享一下各自的看法或感受。2分钟以后，请大家在大团体中分享。
【案例4】
领导者引导团体焦点从一个成员转向另一个成员的可选策略。
(1)阿虎，我认为你最好再考虑一下刚刚所说过的话，或许我们等会儿再回到你这里。有没有其他人想谈些什么?谁想探讨自己对情感的反应? (2)阿风，我想将焦点转移到阿芸身上。(领导者转向阿芸说到)我们刚 才讨论的，似乎与你的经验有关，我注意到你有两次欲言又止，你想现在与我 们分享吗?
(3)有谁想对阿峰刚才的看法给点反馈意见吗?
(4)我们不再以阿霞为焦点了，而以你们自己为焦点。 (5)阿军，你觉得如何?你似乎想得有点深了! (6)谁有和阿雄所说的类似的经验呢? 【案例5】
领导者引导团体焦点从个人转向主题的可选策略。
(1)阿龙，我想继续讨论你刚才所谈到的话题，我认为这是一个很好的 主题，也想听听别人的想法和感觉。大家认为怎么样?你们将会如何处理这种 情景?会有什么样的反应?
(2)阿丽，你所提到的许多关切的事情与其他人有关联。我想将余下的 时间拿来讨论其中一些议题。让我们先谈谈你最先提出的主题。
(3)阿娟，你的想法很有意思。不过，我感觉我们用了很多时间，而我 们还有更重要的项目要讨论，你何不简短的说说你的意见，然后我们再讨论别 的主题?
(4)既然我们想听到更多的意见和观点，那么就大家一起来讨论，其他 人觉得怎么样?【案例6】
领导者引导团体焦点从成员个人转向活动的可选策略。
(1)我希望你们都能思考一下你们刚才所说的。请大家都拿出一张纸来，我要你们做的是下面……
(2)阿月，我们都感受到你的活力和热情，我想看看是否每个人都像你那样的兴奋。我想请大家都站起来，并走到房间的那一边，现在，请你们立刻行动!
四、团体焦点的深化
无论团体焦点在成员身上，还是在某个主题上，领导者都需要决定是否将焦点深化。对于很多团体而言，最关键的是将团体焦点深化到一个能促进成员有所收获和有意义的水平上。 (一)团体焦点深度图
团体焦点深度是指团体对成员的影响程度与工作的效果。领导者可以借助于深度图来评量团体的深度，以更好的观察与理解团体对成员的意义水平。所谓深度图是指一种测量团体深度的工具(见图7一1)。在深度图上，10表示谈话或分享的表层水平，l表示强烈的个人分享或探索的深层水平。在团体的整个过程中，讨论的深度是不断变化的。在团体的开始阶段，成员倾向于只是讲故事或肤浅的谈及某个话题或问题，其深度只有9或10；团体进行到中间阶段时，深度应该低于8或7。对于大多数团体而言，领导者希望在6或6以下的深度，避免团体内话题的频繁跳跃，而形成这种模式：话题甲10—9～8；话题乙10—9—8；话题丙10～9～8。如果团体深度停留在8～10的水平，领导者就必须采取不同方法来加深团体的深度。
领导者通过评估团体深度，来保证团体的“漏斗效应”到达一个有意义的深度(见图7—2)。对于教育团体与讨论团体而言，团体深度通过对学习与思想交流的评估来测定；任务团体的深度评估需要考虑团体的建设性与成员的协作度；咨询团体、治疗团体、支持团体与成长团体则通过对生活与归属问题的新视角，以及做个人工作时的共享水平来衡量深度。
(二)促进团体焦点深化的策略
(1)以启发性的方式提出一些能引发思考或具有挑战性的问题。 (2)运用诸如绕圈发言、配对活动、书写等密集性活动来触及一些深度、
个人化的主题。
(3)明确指出经验分享的价值，并邀请成员做个人的分享。(4)鼓励成员在一个更具个人化的水平上分享。 (5)以较深入的态度来处理与指导成员的问题。
(6)指导一项与深层次的个人问题相关联的紧张活动。
(7)使用截断技术来终止成员“讲故事”的行为，引导成员做比较有意
义的自我探索。
