从袋鼠逃亡看对员工的管理
出了质量问题,怎么办?惩办了当事人,就万事大吉,错误就不会再犯了?显然很多人心里会疑心这一点,但处置这样的事,往往除了处分员工,而别无他法.管理者会想,不处分,那么制度就形同虚设,但是在实践中,刚性的制度并不能阻止错误的继续产生.那么处分就会无休止下去,而质量或者管理并无丝毫的改善.
就像一那么寓言里说的:有一天,几只袋鼠从笼子中,跑出来.管理员见状大惊,忙把笼子加高了一尺.结果,第二天袋鼠仍然从笼子中跑了出来,管理员便将笼子加高了一米.他们以为从此袋鼠再也不会逃逸,但事实却是,第三天,袋鼠们又出现在笼外.管理员接着将笼子加高了两米.旁边笼子的河马问:\"你们觉得他们把笼子加高到地步才算完?\"袋鼠们说:\"不知道,只要他们继续忘了锁门的话,加高到多少米也没有用.\" 可以这样说,笼子就是制度,加高笼子意味着让制度更加严格,以增加犯错者的代价.在企业管理中,就似管理者通过检验来转嫁产品生产责任风险.用检验来发现不合格的产品,由制造不合格的产品的员工来承当全部责任或连带责任.这种兴起于19世纪铁路大开展的管理方法曾被称做\"抓罪犯\".
在美国质量管理大师戴明看来,这是一种\"颠倒黑白\"的错误理念,与现代管理思想背道而驰.这种管理模式对提高企业效率和产品质量都无济于事,而且只会增加本钱.实际上,任何检验,当发现产品缺陷时,就已经产生了损失.尽管这种损失可以让员工承当,但员工收入的降低,以及他们受到惩罚的失落感,对企业的可持续开展是一种更大的损失.
戴明认为,\"抓罪犯\"的举措,隐含的假设前提是把所有不合格品都归咎于员工,而同管理者和系统无关.事实上,大量的质量问题属于\"系统错误\把这种由于制度和流程的错误归责于员工,管理者似乎心理上得到了平衡,但却断送了企业继续成长的可能性.员工热情与梦想的缺失,将使企业过早地衰老,员工情绪低落,甚至会衍生出更加棘手的管理问题.袋鼠笼子的
不断加高,给管理员带来的只是虚假的感,这无异于掩耳盗铃.当袋鼠一次次走出笼子,对于管理员来说,可能会催生不理智的情绪,就是和笼子的高度较上劲,表现在企业管理中就是处分力度的加大.从长远看,这是一种近乎自杀的举动.
戴明提出,应当停止处分员工的举动,将传统的\"把次品挑出来\"改为\"不生产次品\即从秋后算账变为事前预防.如何保证不生产次品,这就需要系统的持续改善.戴明说:\"质量不是发现问题后再改良,而是改良生产过程.\"在流程的各个环节,都能严格控制,不断改良,才能使生产系统处于高质量状态.在此根底上提高员工的责任意识才有意义,另外质量的不断改善离不开员工的积极参与,如果员工受到伤害,那么积极性就会受损,质量改善流程便无从谈起.
之所以丰田在质量管理上能取得巨大的成功,一是丰田在管理上尽量简化,同时也得益于日本企业界传统的温情脉脉的劳资关系.丰田的车间对任何竞争对手都开放,甚至欢送他们去丰田考察,丰田有这种底气.质量管理流程可以照搬,但质量管理中最核心的局部的是管理者的自省和对员工的尊重,如果这一点做不到,那么学习丰田,只是临渊羡鱼.
如果有一天,管理员终于发现笼子没有锁,然后锁上了,问题是不是解决了呢?质量管理大师朱兰（JosephM.Juran）举了一个例子:\"投宿旅馆时,假设你听到有人高喊失火,并拿灭火器灭火,按警铃通知消防队,让所有人都平安逃出——看来你似乎做对了.
但扑灭火焰本身并未改善旅馆的消防系统.\"发现并解决一个问题,仅仅是恢复了原来的正常状态,并没有改善.对于动物园来,袋鼠走出笼子虽然只是一次\"质量事件\但如果不重新审视流程的合理性的话,那么有一天,狮子、老虎会从笼子里走出来.
