一. 长安集团简介 1.1企业简介
长安集团全称为中国长安汽车集团股份有限公司，成立于2005年，是中国四大汽车集团之一。它是由中国兵器装备集团公司、中国航空工业集团对旗下的汽车产业进行战略重组，成立的一家特大型的国有企业。企业现有总资产433.7亿元，员工2万人，总部设在北京。2009年集团汽车产销规模已达到186.97万辆。目前，长安集团居于中国四大汽车集团第二。
长安集团的产业链主要由6个板块的核心业务：轿车、微车、商用车、动力系统盘系统、汽车服务业（汽车维修、信贷、保险等）。其中长安的车型分为自主品牌和联合品牌。自主品牌包括长安轿车和长安微车，联合品牌包括长安福特、长安铃木、长安马自达等。长安的战略布局总体上遵循“大三角、小三角”的布局。它与美国福特公司日本铃木公司等国际汽车行业巨头合资，形成“长安”、“福特”及“铃木”的产品三角。
二. 外部环境分析(PEST分析) 2.1政治、法律（P）
中国加入WTO以后，根据对世贸组织的相关承诺，对包括关税壁垒在内的几大贸易税进行了对应的调整。具体如下图：
表1 加入WTO对中国轿车行业的影响 入关前 入关后 关税壁垒 进口关税轿车关税80%-100% 进口轿车关税降至25% 进口零部件关税平均30% 2006年之前降至10% 非关税壁垒 进口配额 取消 外国投资 本地化要求 取消 整车项目外资股权要求 取消 贸易销售 禁止外国公司从事汽车贸易销售开放维修、保养等服务领活动 域，开放汽车连锁店 禁止外国公司从事汽车贷款活动 允许 受经济危机的影响，一些国家采取了一系列措施保护本国企业，导致诸如反倾销之类的贸易救济措施增多，如果这种趋势一直持续下去，将影响各个国家的出口，从而不利于世界各国进行经济的沟通，导致经济复苏的速度缓慢。在中国本国内，实施大力拉动内需，地方也分别采取了招商引资，对长安本身来说也是一种机遇。另外，人民币的小幅度升值也将直接影响中国汽车行业的出口额。 2.2经济(E)
2.2.1经济环境中的机会因素
自2008年金融危机以来，我们所处的现阶段正是全球经济的复苏期，给企业的转型与发展带来了新的契机。再者，改革开放以来，中国加入WTO，中国经济真正的融入世界经济，成为全球化经济组成部分，中国的汽车也融入到汽车产业全球化价值链之中。其次，近年中国GDP的连续每年10%的增幅，消费者的消费能力增强，对汽车的需求尤其是个人商用车的需求大幅增加。 2.2.2经济环境中的威胁因素
1
近段时间，中国CPI指数已经趋近于达到温和通货膨胀标准，由此可见在中国市场经济中存在大量的经济泡沫，国家也已经采取一系列的紧缩财政抑制物价的过快上涨，如出台一系列遏制房价的继续攀升和勒令新药改药品的上涨等。因此在未来的一段相当长的时间内，中国将实施相对稳定的货币，使物价水平保持在一个较低的水平，同时通过出台一系列的社会保障措施缩小差异、实现国民经济的稳步发展。由此看来，汽车行业的生产成本是出于上涨的趋势。
2.3社会、文化(S)
世界原油价格的持续攀高，使用汽车的燃油成本增加，再加上社会文化关于 “绿色、低碳”的倡导，消费者更加注重汽车的安全、环保、节能和舒适等综合性能。另外，随着经济不断的发展，家庭及个人的可支配收入也随之相应的增长，消费支出中食品支出呈逐年下降趋势，相应的，人们在文化娱乐、居住、交通等方面的支出比例增加。 2.4技术（T）
2.4.1缺乏核心技术
在信息现代化高速发展的今天，技术创新成为企业获得竞争力的关键。企业要想获得持续的竞争优势，就得依靠内部技术不断的研发与创新，不断满足消费者市场逐渐个性化、时尚化的需求。技术的进步使消费者对汽车产业的需求发生了重大变化，世界市场的竞争越来越趋于独创性，因此，能否获得核心技术成为了赢得汽车行业竞争砝码的关键。 2.4.2研发能力低下
就目前中国汽车来说，仍旧采用旧制的大规模生产，研发技术、工业基础和机械制造方面与世界汽车巨头们还存在一定的差距。 国内四大汽车集团中，一汽、广汽、长安均与国际汽车企业合资进行联合开发，主要由外国厂商提供技术，中国厂商进行生产组装。由此可见，中国企业行业的研发能力非常的低下，究其原因还是没有研发的核心技术。 2.4.3经验管理落后
发达国家的汽车厂商已经基本实现了在全球化的资源配置，在经营战略上普遍采用汽车联盟和本土化战略，在经营管理上都采用先进的管理制度及方法。而中国汽车厂商还将自己的眼光局限与国内市场，生产的专业化程度低，缺乏先进的管理理念和手段。
三. 五力模型分析 3.1潜在进入者
由于国内汽车行业的前景看好，因此会吸引一批潜在进入者，包括，已经发展壮大的民营企业和一些国外的汽车企业。但由于汽车行业具有资本、技术和知识密集型等特点，而且新出台的《汽车产业发展》又抬高了进入门槛，因此，预计国内的民营企业不敢轻举妄动，而国外知名的汽车企业尚未进入中国的，已经为数不多。潜在进入者的威胁不大。 3.2替代品
汽车的替代品有：火车、飞机、轮船、地铁、轻轨等，汽车在带给人们更便利的交通的同时，也意味着较高的费用，并造成了环境污染和交通阻塞等社会问题，如果再加上鼓励发展公共交通的话，替代品的替代作用会较大。但就目前的情况来看，环境问题尚未恶化，对汽车拉动经济发展又寄予了厚望，且
2
人力资源管理 技术开发 采购 汽车是当前人们的消费热点。替代品威胁不大。 3.3供应商
目前汽车行业的主要部件一般采取自行生产的方式，采购的一般为零部件，由于零部件的采购模式可以全球招标。此外，汽车企业具备较强的后向一体化的能力。供应商的议价能力不强 3.4买方
汽车的价格一般由厂家制定，买方不具有议价能力，但有以下两个趋势使这一状态有所改变：一是持币观望，产生于顾客对汽车降价的预期，虽然难以议价，但却可以等到价格降到满意的价位再出手购买，个人认为是一种变向议价；二是团购，同时购买同一款车几十台，可以较大地增强议价能力。生产企业处于强势，但此两种趋势使买方议价能力有所增强。 3.5现有企业
长安汽车的主要竞争对手为一汽、东风、上汽和北汽，2004年，公司共生产汽车475,357辆，同比增长23.95%；销售汽车454,262辆，同比增长17.84%，在全国汽车市场占有率为8.96%，占五大集团销量总额的11.5％。一汽2004年的销量过百万辆，处于优势地位。长安汽车在行业内面临的竞争十分激烈
四. 内部环境分析
4.1本公司的主营业务价值链图 企业基础设施 招聘培训 招聘 开发中高电空调及热自主品牌新新能源汽车 零部件(包括利 级、中级、管理 产品 动力传动、底 RV、紧凑盘、电子电器 型和小型等)的研发 润 车等多款车型的研发 汽车零部 件 运入材料合资品牌与整车出厂免检 遍布全国31 的管理 自主品牌 （认可）”、个省市的200利 运入材料自主掌控、“VCA出口免多家4S店的 的查收 自主创新 检认证”；仪强大售后服务 征、临港两大网络 润 生产基地均获得“ISO/TS 16949 : 2002 质量管理体系认证” 原材料收发生产制造 产品出厂的 市场行销服务 及管理 运输及管理 3 及销售 4.2技术优势
微车是长安的生存之本。长安在研发微车方面的技术已经相当成熟，对自主产品的研发起到了不可磨灭的作用。但在外观设计、功能等方面已经呈现出老化现象，不能适应市场的需求。2005年前，长安的微车领域一直处于行业的领先地位。但在06年却被上海通用五菱抢夺了霸主地位。因此长安必须注入新的血液，整改长安微车系列，抓稳这张企业的王牌。 4.3战略布局与战略重组 4.3.1总体战略布局
长安的战略布局总体上遵循“大三角、小三角”的布局。长安集团通过合纵连横重庆长安，北上组建河北长安，再向东扩展成立南京长安，形成了重庆、河北、南京三大生产基地的“地域三角”，也即战略联盟。再者，它与美国福特公司日本铃木公司等国际汽车行业巨头合资，形成“长安”、“福特”及“铃木”的产品三角。在产品技术日益分散化的今天，企业单纯的依靠自己的力量是难以立足的，通过战略联盟实现企业间的优势互补、风险共担、资源共享。 4.3.2战略重组
2009年11月10日，中航工业以其持有的昌河汽车、哈飞汽车、东安动力、昌河铃木、东风三菱的股权、划拨到长安集团；长安将23%的股权划拨到中航工业。新的长安集团产品体系更加完善，战略布局更优，在全国具有重庆、黑龙江、江西、江苏、河北、安徽、山西、广东、山东等9大整车生产基地，拥有21个整车工厂和27家直属企业，整车及发动机年产能力220万辆(台)，并在马来西亚、越南、伊朗、乌克兰等国家建有海外基地，成为生产基地最广的中国汽车企业集团，中国汽车产业优势资源的集聚效应将得以最充分、最有效的放大。 4.4营销体系
在营销方面，长安集团采用胜人一筹的多样化营销，具体包括色彩营销、互动营销、体验营销和网络营销等。长安集团能够针对不同的车型，准确的定位用户市场，采取恰当的市场策略，这也是它赢得市场份额及品牌认知度的一个关键因素。 4.5自主品牌
以下是08年各个汽车集团的市场占有率：
由上图可以看出，在自主品牌这一块上海通用五菱和长安汽车几乎分
4
割了市场份额的70%，说明产品的市场认知度是比较高的，产品比较受消费者的欢迎。但是，就国内的其它另外3家汽车集团而言，它们虽然均参与了产品的自主研发，但只是由外商提供技术，在中国国内完成汽车生产与组装，实际上并没有获得自主研发的核心技术。而长安集团在自主研发过程中，虽然同样引进国际巨头汽车企业的技术，但是在整个研发过程中，均派专人参与跟踪学习，经过多年的学习与积累，长安已经基本上掌握了一整套从工程化设计到样车制作与试验的技术。
根据09年的数据，长安的自主品牌在总体销量中的比重不断增加，比例达60%之多，成为国内增长速度最快的汽车行业。根据长安集团总裁徐留平预计，这个数目还会继续上升。 4.6品牌认知度与盈利能力
一直以来，长安都是以生产微车为主的企业，在消费者中的产品形象已经根深蒂固。2009年长安集团全年共销售140.5万辆，以63%的增幅位于四大汽车集团之首，其中微车增幅95%，轿车增幅157%。尽管长安的自主品牌几乎在以直线式的速度上升，但长安的品牌认知度和影响力还比较低，盈利能力还比较差。根据数据显示，去年上汽、东风和一汽的利润分别为280亿、200亿和178亿元，而长安全年的净利润仅仅为10.8亿，主要是基于长安近年处于自主研发期，期间投入的费用比较高，还有一点就是长安的产品定位一直在市场低端，利润微薄。
五. SWOT分析 优势（S） 劣势（W） 1.拥有成熟的微车技1.品牌认知度低 术 2.核心技术还存在缺陷 2.市场营销体系丰富 3.利润微薄 3.战略联盟 4.缺乏先进的管理经验 4.自主研发能力强 机会（O） SO战略 WO战略 1.经济发展快，市场需求上升 2.中国国内的零部件采购政利用企业的核心研发采用零部件全球采购，策 能力，加大对新能源汽降低企业生产成本3.家庭及个人的可支配收入车的开发力度（W3,O2） 增加 （S4,O1,O4） 4.消费者更加注重汽车的安 全、环保 威胁(T) ST战略 WT战略 1.原油价格上涨，产品成本上 升 选取专人参与联合开开发高端汽车产品，以2.缺乏核心技术 发的全过程，并组建一为企业谋取更大的利润3.国际贸易保护抑制出支强有力的研发队伍空间（W3,T1） 口 （S3,T2） 4.采用大规模生产，缺乏独创性 5.强大的国际竞争者的进入 5
1. 战略选择
1.1 SO战略—差异化战略
我们知道“低碳”生活已经悄然而至，价格、燃油的经济性已经不再是消费者在购买汽车时考虑的全部问题，人们更多的关注于汽车的安全、环保以及适用性。因此，长安集团应该利用研发能力强的自身优势，快速对市场作出反应，加快对新能源汽车的开发力度。同时可以运用长安本身丰富多样的营销方式，将自己的理念推广出去，以提高品牌的认知度。 1.2 WO战略—低成本战略
随着汽车市场利润逐渐下滑，价格竞争愈演愈烈，各汽车生产厂家均把成本放在了首要位置，以获得预期利润，维持相对市场份额。长安应该效仿吉利实施零部件全球采购，降低企业成本，同时也能给用户带来质量更好、性能更优、服务更有效的产品。这样，长安可以不在非关键零件的环节浪费更多时间，而能够集中精力提高产品的核心竞争力，缩短产品开发周期、降低成本、提高工作效率。
1.3 ST战略—组建一支强有力的开发团队
虽然长安拥有一定的自主产品研发能力，但跟世界知名汽车企业还存在较大的差距。长安可以利用与美国福特公司和日本铃木的战略联盟优势，选派专人参与到从汽车设计到投产试验的整个过程，学习经验与技术。同时，企业还可以选拔优秀员工到国外进行学习先进技术，组建一支属于企业自身的强有力的研发队伍。 1.4 WT战略—开发高端产品
长安不论是其微车还是轿车都是走的低端路线，利润比较微薄。中国市场需求呈多层次分布，长安不应该把自己的眼光仅仅局限在中低端市场上，再加上全球经济持续增长态势良好，居民的可支配收入也相应增加，市场购买能力增强，因此长安集团应该把眼光放高，根据中国市场需求进行层次的划分，制定相应的策略以生产不同档次的车型。当然，长安缺乏都是高档汽车，鼓励长安生产一些走高端路线的汽车产品，以拉动整个企业的利润收入。
6
