小红书整理资料(未完,待续)

一、 六西格玛管理概论

1六西格玛发展与特征

2六西格玛的统计含义：意味着100万次出错机会中不超过3.4个缺陷。 六西格玛有更深刻的多重含义： ① 获取竞争优势的战略

② 持续改进的活动：本质是研究影响过程输出的关键因素，实现过程输出趋于目标值或理

想值并减小波动，追求零缺陷，追求完美。“又精又准”。 ③ 科学的问题解决方法体系 ④ 六西格玛管理文化

3 六西格玛作用： ① 问题解决和成本降低：

六西格玛可以应用于企业经营活动的各个方面，并取得巨大的经济收益。 比如：

人力资源部——改进人员配置

财务部——提高付款的及时性和准确性

工程部——改进产品设计的可靠性和减少图纸缺陷 制造部——减少制造缺陷并且缩短生产周期 服务部——缩短服务响应时间和维修时间 信息部——提高信息系统效率 据统计资料显示：如果一个3西格玛水平的企业组织其所有资源改进的过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，直至达到4.7个西格玛水平。当达到4.8个西格玛水平（5西格玛墙）如需要再提高则需要对过程进行重新设计，增加资金投入。

美国质量协会指出：六西格玛方法要求在一个合理的时间内得到显著的回报

② 文化变革

影响组织文化的主要因素是高层领导

③ 战略实施

六西格玛通过有效的方法和工具查找不良质量成本，消除“隐蔽工厂”，降低风险和成本。

④ 员工发展

六西格玛认为只组织获取竞争优势的根本，六西格玛的推行能够有效的提高员工素质，促进员工职业生涯的发展。

4 六西格玛的领导、文化、和战略

① 六西格玛推行成功的关键因素——领导重视

高层领导最基本的职能定位和作用就是——确立组织的使命（mission）、愿景（vision）、核心价值观（values）。

Mission——组织的角色、任务和总体功能。 Vision——组织的未来蓝图。

Value——组织运作的指导原则和行为准则。

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② 六西格玛的核心理念和组织文化

 高层领导的作用

——六西格玛是一项自上而下的管理活动，高层领导的支持和参与决定了六西格玛实施的成败。  顾客驱动与顾客满意

——顾客驱动和顾客满意是六西格玛管理最基本的价值观。 ——追求目标“获得顾客满意度和忠诚度”。 ——强调“倾听顾客声音”，一切以顾客满意，为顾客创造价值为中心。  组织和员工学习

——强调组织和个人不断学习，促进个人职业发展，能力提升和组织业务绩效目标改进。

 基于数据和事实的管理

——一切以数据和事实说话，运用统计学知识进行分析，重视信息系统建设和知识管理。

 无边界合作与突破性过程改进

——组织“跨职能”、“跨层级”、“跨组织”的项目团队，实现突破性的过程改进。

 注重结果和价值创造

——注重最终顾客满意度成果、财务成果、人力资源成果，业务过程指标成果、供应链绩效改进成果、组织文化与管理变革成果等。

③ 六西格玛管理和企业战略

战略——是为了适应未来环境变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。

——达成愿景和实现使命的手段。  Ⅰ.战略的制定： 战略的制定：“SWOT分析” Strengths Weakness Opportunity Threats

优势 劣势 机会 威胁

着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较。 注重外部环境的变化，及其对组织可能产生的影响

战略制定步骤：

（1） 评估当前绩效：投资收益率、盈利性评估；评估组织当前的战略态势，如愿

景、使命、方针、战略等。

（2） 评价组织治理：评价组织高层领导的绩效。 （3） 分析外部环境：O和T。 （4） 分析内部环境：S和W。

（5） 进行SWOT综合分析，形成战略方案和目标。

环境分析——监测、评价、分析来自外部和内部环境的信息，分析所有对组织成败产生强烈影响的关键战略因素。

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 Ⅱ.战略部署：

平衡记分卡（BSC：balanced scorecard），是战略部署的典型方法。 ——平衡的指标体系包括： 财务、顾客、内部过程、学习和成长。均源自组织的愿景和战略。（红书：P27）。  Ⅲ.关键绩效指标测量系统。

——组织运用平衡记分卡进行战略部署的层层分解之后，关键绩效指标就已经确定了，战略部署的绩效指标应该具备以下5W1H要素：

① 为什么测量（why）: 是关键指标，能够反映组织的核心竞争力。 ② 测量什么（what）：除了测量指标的名称，指标值，还包括指标定义和计算

公式，以避免出现歧义、争议。

③ 如何测量(how)：即测量方法，包括数据来源、获取方法（如检验、统计、

抽样调查、审核评价等）以及测量规程等。 ④ 何时测量(when)：即测量时间或频次。 ⑤ 在何处测量(where)：测量点、部门等。

⑥ 谁测量(who)：数据测量的及整合的责任部门和责任人。

5 六西格玛管理战略的风险分析

（1） 六西格玛战略与组织其他战略的协调性

例如，在通用电气，六西格玛战略与全球化、服务和电子商务战略密切结合，四大战略齐头并进、相得益彰。

（2） 六西格玛管理给组织文化带来的挑战

需要达到领导的支持和全体员工的共识。

（3） 六西格玛在管理和技术方面的阻力

管理方面：

 缺乏科学合理的项目实施规划。  机械的模仿。

 忽略六西格玛团队建设。

 没有建立项目选择、立项、跟踪、总结全过程的六西格玛管理程序，以及项目

的奖励制度。

技术方面：

 主要是缺乏六西格玛的管理的专业培训和咨询。

（4） 六西格玛对组织实际情况的适应性

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二、 六西格玛管理组织建设

1 六西格玛组织结构

2 六西格玛管理推进步骤 （1） 导入期

导入期可以分为起步、培训、改进实践、坚持不懈、获得成功等步骤。  培训 类别 高层领导 倡导者 黑带 绿带 黄带 全体员工

内容 六西格玛理念

六西格玛领导与推进，团队合

作，项目选择

系统的六西格玛课程 简版的六西格玛课程，包括各个阶段常用的工具和技术 六西格玛常用的基础知识和常

用工具

六西格玛知识普及

目的

了解六西格玛的理念和作用，统一高层的思想 熟悉如何选择和确定六西格玛项目，如何推进六西

格玛。 掌握实施六西格玛的常用方法，工具和技术。

了解六西格玛的技术知识和简单工具。 了解六西格玛的基础知识和简单工具。 了解六西格玛的理念和基础知识。

（2） 加速期 （3） 成长期

一个导入六西格玛管理并成功实施约两年后的组织，仍然会出现六西格玛“断流”的趋

，总有新技术、新方法、新等的出现。 势，最重要的原因是“经营环境在不断的变化”（4） 成熟期

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三、六西格玛的管理方（P36）

1 DMAIC 2 DFSS

四、精益六西格玛

1. 精益生产的核心理念

① 以消除浪费为核心思想

——首先努力消除Ⅱ型muda，降低成本。进一步消灭Ⅰ型muda，优化流程。 ② 暴露问题，解决问题

2.精益思想的五项基本原则

① 正确确定价值

——利用以顾客为中心的价值观来审视企业的产品设计，制造过程、服务项目、会发现有太多的浪费，从不满足顾客需求到过度的功能和对于的非增值消耗，当然，消灭这些浪费的直接受益者既是顾客也是生产方。 ② 识别价值流

——价值流是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动。包括产品设计、工艺设计、再到投产的技术过程等全生命周期的支持和服务过程。 ——识别价值流的方法是价值流图分析（VSM）：先以产品族为单位画出当前的价值流图，再从顾客的观点分析每一个活动的必要性。 ③ 流动

——要求各个活动连续流动 ④ 拉动

——“拉动”就是按照顾客的需求投入和产出，使顾客精确的在他们需要的时间得到需要的东西。 ⑤ 尽善尽美

3 六西格玛和过程管理

（1）定义：

① 过程——ISO9000定义：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 ② KPIV/KPOV ——（key process input/output variable）关键过程输入变量和关键过程输出变量。

③ 单位——过程加工的单位个体，或传递给顾客的一个产品及一次服务。 ④ 缺陷——产品（或服务）没有满足顾客的要求或规格标准。

⑤ 缺陷机会——单位产品上可能出现缺陷的位置或机会（缺陷机会与缺陷的度量应保持一致）。

⑥ 单位缺陷数（defects per unit，DPU）。单位产品的平均缺陷个数。

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检测发现的缺陷数抽取的单位产品数DPU= ⑦ 机会缺陷率（defects per opportunity，DPO）：每次机会中出现缺陷的概率。

DPO=

缺陷数产品数×单位产品的平均缺陷机会数

⑧ 百万机会缺陷数（defects per million opportunity，DPMO）。

DPMO=DPO×106

⑨ 过程最终合格率（process final yield，PFY）：指通过最终检验的合格数占过程全部的投产单位数的比率。（包括返工“隐蔽工厂”，即不能不能计算该过程的输出在通过最终检验前的返工返修损失。）

⑩ 一次合格率（first time yield，FTY）没有经过返修返工的合格率。

11流通合格率（rolled throughtput yield，RTY）。对于一个串型生产过程，假定个过程○

彼此，则其流通合格率为每个子过程的FTY的乘积。

4.顾客驱动与满意

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5 水平对比（benchmarking）

即标杆管理，利用量化标准寻找行业内部或外部的最佳实践，即将过程/服务/和产品与公认处于领先地位的过程/产品/和服务质量进行比较，从而认清目标据此引领自己达到最佳绩效水平的系统化过程。

应用范围： ①公司战略，水平对比成为公司整体运作的战略指导。水平对比的结果有助于公司的的战略投资，市场运营、质量管理和技术战略制定。

②顾客需求。在产品和服务中满足顾客的关键需求至关重要。 水平对比的类型：

① 内部水平对比——对象是组织内部其他单位或者部门。 ② 竞争性水平对比——行业内部直接竞争对手。 ③非竞争性水平对比——同行业非直接竞争对手，在一定程度上客服了竞争水平对比资料收集和合作困难的弊端。

④职能或过程水平对比——对象是处于不同行业但具有相同或相似职能、过程的企业。没有直接的厉害冲突，可以更容易取得对方的配合。

⑤通用性水平对比——处于不同行业、不同职能流程的组织。“即使行业完全不同，职能、流程也会具有相同的或相似的核心思想和共同之处。”

6财务收益

在测算六西格玛效益时，存在硬效益和软效益。硬效益用货币表示，如运营成本，生产成本，销售成本，管理费用，人事成本的减小；软效益一般以员工满意度和顾客满意度的增加、环境保护，职业健康、安全改进、法律法规的符合等，均可看做软收益。

（1) 由于投资可以获得升值，因此财务理论认为货币有时间价值，货币时间价值是财务

决策的理论基础。

现值（PV）——现在可以利用一定金额的钱。

终值（FV）——在未来可回收或可以支付一定金额的钱。 终值与现值

FV=PV×(1−𝑖𝑖)𝑛𝑛

（2) 净现值（NPV）——是指将投资项目在有效期内或将寿命期内的净现金流量按一定

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的折现率全部折算到零期的累计现值之和，其表达式为：

NPV=�(𝐶𝐶𝐶𝐶𝑡𝑡−𝐶𝐶𝐶𝐶𝑡𝑡)(1−𝑖𝑖)−𝑡𝑡

𝑡𝑡=0𝑛𝑛

NPV＞0，则六西格玛项目在经济上是可行的，，净现值越大，则六西格玛项目的回报率就越大。

NPV＜0，则该项目的经济型不好，则不可行。

（3) 内部收益率（IRR）——是考虑货币时间价值的财务分析方法。 （4) 投资收益率或回报率

ROI=

项目预计收益项目预计成本

×100%

五、六西格玛项目管理

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DMAIC方

一、定义阶段（define）

二、测量阶段（Measure）

1、测量阶段的目的

——“将实际问题转化为可测量和定量描述的问题，并验证这种定量问题是可信的。”

2、测量阶段的步骤：

① ② ③ ④ ⑤ ⑥

过程分析(流程分析、原因收集与筛选，) 数据收集 数据抽样

数据探索性分析 测量系统分析 过程能力分析

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2.1 过程分析

（1）过程

——将输入转变为输出的相互关联或相互作用的活动，它接受输入，并增加价值，然后像内部和外部顾客提供输出。

——产品与服务的质量、生产效率，经营管理活动的绩效都是过程的输出，它的好坏取决于过程方法，因此，改善过程输出最有效的途径就是改善生产输出这些过程的方法。

（2）测量阶段的目的：

① 项目团队对需要改善的过程达成统一的认识。 ② 对产生的问题和缺陷进行统一的地位。 ③ 识别非增值步骤。

④ 将过程的现状记录下来，以备改善后进行对比。

2.1.1 流程图

标准流程图符号 符号名称 操作/阶段/步骤 矩形 符号形状 符号的意义 显示各步骤采取的活动或描述各阶段的活动或事件。 决策点 菱形 显示可能的分歧途径。 端点 椭圆 指示阅读者需要阅读或退出的流程。“开始”、“结束”。 流程线 带箭头线条 显示阅读流程图的方向 连接点 小圆 显示流程线的转换。

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 绘制流程图步骤：

2.1.2 因果图/鱼骨图/石川馨图

 鱼骨图的主要作用是分析表达存在的问题与原因之间的因果关系，是项目团队在揭

示根本原因的过程中需要完成的重要工作。绘制鱼骨图需要团队成员的积极参与，因此通常需要采用头脑风暴法将团队成员的认识和想法全部收集，利用鱼骨图展示出来。

一般来说，对于制造类的问题，可以采用典型的“5M1E”：人（man）、 绘制主枝时，

机（machine）、料（material）、法（mechod）、环（environment）、测（measure）； 对于服务类或者管理类的问题，经常使用的方法是4P&E& M分类法：“人（people）”、“（Politics）”、“程序（procedures）”、“场所设施(Place)”、“环境（environment）”、

”如果是营销类也可采用“4P分类：即“产品（Product）”、“测量（Measurement）

“价格（Price）”、“渠道（Place）”、“促销（Promotion）”。

2.1.3 因果矩阵（C&E矩阵）（cause and effect matrix）

可以帮助选择出重点关注的过程输入或影响因子。  绘制过程

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2.1.4 其他分析工具与文档

 失效模式与效应分析（FMEA）

 价值流图（VSM）

（1）价值流分析的意义

价值流——是将产品或服务从原材料加工成客户可以接受的成品所经过的所有流程。

价值流分析——就是讲流程中的增值活动、必要非增值活动、非必要增值活动的分析，并将非必要的增值活动降到最低。

价值流管理——价值流团队由顾客为导向选定产品族，并跟随其生产路径，从头到尾生产和描绘每一个工序状态，工序间的物流、信息流和价值流，此为当前状态图。

并找出需要改善的地方，在描绘一个未来状态图，显示价值流改善的方向和结果。

（2）价值流分析的计算公式

（cycle time）；是由工程技术人员通过科学的时间C/T——单个产品的加工周期时间

现场测定获得的。可以通过设备升级，改变换模标准和制定标准动作等进行改进。

；由车间记录数据或者工程技术部C/O——换型时间，如换模时间等（change over）

门测定的标准换型时间决定，可以通过设备升级，改变换模标准和制定标准动作等进行改进。

， R/L——指设备或生产线的可信赖度和完好率（reliability）

F/Y——指工序生产产品的一次合格率或首次合格率（First pass yield）

，一般以秒或工序为单位，指客户多长时间需求一件T/T——节拍时间（takt time）

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产品或者多长时间生产一件产品。公式：

𝐓𝐓/𝐓𝐓=

有效工作时间客户需求

L/T——前置时间（lead time），单间产品生产到成品给客户的时间，即产品的生产制造周期，包括制造过程种的等待时间和加工时间（在医院就是等待时间+看病时间）。公式：

𝐋𝐋/𝐓𝐓=

价值流过程中产品的总库存（含原料库存）

客户日需求

，所有的C/T的总和。 P/T——过程时间（process time）

注意：通过L/T 和P/T时间大小可以比较改善的紧迫性。

（3）价值流图常用标识及意义

（4）价值流图的绘制步骤 “徒手八步”

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注意：徒手画价值流程图的三个要点“亲临现场”/“团队协作”/“徒手绘制”

（5）价值流图的改善点

①减少库存，缩短前置时间，提高准时交付率，比如，信息流的优化，减少库存。 ②识别瓶颈，通过瓶颈管理改善，比如，非瓶颈可以减少工作投入和资金投入

③改善过程数据、提高生产效率，比如，通过设备升级，操作培训等改善指标：C/T，T/T，R/T，F/T。

2.1 5 分析用文档 2.2 数据收集

 数据类型： 类型

连续型数据 离散型数据

收集数据的信息量跟测量尺度有关。  测量尺度——测量是对非量化事物的量化过程，

测量尺度分四类：定类、定序、定距和定比。

类别 定类

释义

数字形式的名义值，属性类数据 对可能的取值进行排序

分析数据量 只能用于计数，计算出某类的个数是多少

变换方式 0-1函数 任意的单调函数 （有时候为了简化转变为定类数据，然后用二项分布或者泊松分布来分析）。 线性函数：y=ax+b

示例

合格与不合格；

白色。黄色、黑色等 很好、好、不好； 干旱、中等、湿润

敏感/不敏感 敏感 不敏感

优点

信息丰富、样本量少 精度要求低，测量成本较低

缺点

测量手段要求高，成本高 样本量大，测量周期长

定序 不能进行算数平均

定距 有方向的连续变量

可以使用各种统计量，但是没有“比值”、“比率”的概

念。 可以使用各种统计量

温度 时间 日期 强度 质量； 长度

定比

表示大小的连续型变量

 数据收集方法：

正比函数y=ax

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常用的工具是“检查表”

2.3 抽样方法

（1）样本量计算 （2）抽样方法 简单的随机抽样 分层抽样

2.4 探索性数据分析

（1）描述性数据分析

 样板均值  中位数  众数  极差  样本方差  样本标准差  偏度  峰度

（2）图示性数据分析

 直方图——分布情况，看数据的分散情况和中心位置。

。和直方图相比，优点在 茎叶图——直方图的变种，适合于较小的数据量（n<200）

。 于“全部或者部分保留原始数据信息，从而使我们掌握更多关于总体的信息” 箱线图——归纳数据分布信息。显示出数据分布的统计情况。  链图——也称趋势图（时间序列图），确认出现的波动模式是由普通因素引起还是

特殊因数引起。（判断数据异常的办法：P173）.

“直线状”。非正态呈现“曲线状”。（P177）  正态概率图——正态分布的积累概率呈现

2.5 测量系统分析

 测量系统是由人、量具、测量方法和测量对象构成的整体。

 评价测量系统的优劣指标：分辨力、偏倚、稳定性、线性、重复性和再现性。

分辨力——（discrimination ratio）是指测量系统识别并反映被测量的最微小的变化的能力。一般称“测量结果的最小间距为分辨率”。一般来说，测量系统的数据组一般要≥5，测量得到的数据才可以用来判断和分析，用于过程的参数估计。 如，测量结果为3.124，则测量系统的分辨率为0.001。

偏倚——统一测量对象进行多次测量的平均值与该测量对象的基准值或标准之差。（其中，标准值可以通过使用更高级别的测量设备进行若干次测量取其平均值来确定。）

线性——是指在量程范围以内，偏倚是基准值得线性函数。

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稳定性——稳定性通常是指在一定时间内计量特性保持恒定的能力。主要是通过测量结果的统计稳定性来衡量，可以使用Xbar-R或者Xbar-S控制图来分析和确认测量系统的统计稳定性。

重复性——(repeatability)在相同条件下测量（同一操作员、同一测量对象、同一测量位置），对同一测量对象进行多次重复测量所产生的波动。重复性波动主要反映量具本身的波动，记为EV，考察量具本身的固有的测量波动大小。 再现性——（reproducibility）,指不同的操作者使用相同量具对相同的零件进行多次测量而产生的波动。度量的是的“不同的操作者在测量过程中所产生的波动，记为AV”。

PV——测量对象间的波动。  相互关系：

（1）一般型测量系统分析

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（2）破坏性测量系统的分析：

破坏性测量试一次性的，不可重复的，因此，测量员和部件之间应该是嵌套结构。 （3）计数型测量系统分析： 衡量指标：“一致性比率”和“卡帕值”。  一致性比率

一致性比率=

测量的总次数

一致次数

 卡帕值（к）

度量一致性结果的统计量：

条件：用于两个变量具有相同的分级数和分级值得情况。

κ

＞0.9 介于0.7~0.9

＜0.7

测量系统分析

良好 可接受 不合格

κ肯定要比一致性比率P0小，因为它是扣除了随机猜对的可能性，一般常用的是Cohen 的卡帕值κ。

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（4）测量系统分析示例解析：

2.6 过程能力分析

过程能力分析作用：评价过程基线和改进方向的重要工具。用于测量阶段或者控制阶段。  指标

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 如果样本来自非正态分布，可以通过box-cox变换成正态分布。

 非连续性过程能力分析 通过西格玛水平评价过程能力。 指标: DPMO和DPU

Zbench+1.5=Z(西格玛水平)

3、服务过程的测量

（1）服务的概念：

格朗鲁斯——服务是由一系列或多或少具有无形特征的活动所构成的一种过程，这种过程是在顾客与员工，有形资源的互动关系中进行的，这些有形资源是作为顾客的解决方案提供给顾客的。

菲茨西蒙斯——服务是一种顾客作为生产共同参与者，随时间消逝，无形的活动经历。

（2）服务的特点：  无形性  实时性  易逝性

 顾客参与性  质量差异性

（3）服务质量的要素： 格朗鲁斯——感知服务质量

PZB——对顾客的服务不是一维的，而是的，利用期望和感知的差距来定义服务质（差距理论） 量。

科特尔——服务质量高于顾客期望的服务。

要素：可靠性、响应性、保证性、移情性、有形性。

（4）服务质量模型

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三、分析阶段（Analysis）

 精益分析工具

(1)浪费分析

(2)价值流分析 （见测量阶段） (3)流程程序分析

 ——是程序分析中最重要的分析技术、以产品或零件的加工制造过程为研究对象，

把加工工艺划分为操作、检查、搬运、停放和储存等5中状态加以记录并分析的方法。

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①常常是针对某一主要的零件加工全过程做单独的研究。 ②特别适用于搬运距离、停放、储存等隐蔽成本的浪费。 ③可以对产品零件或者人员工作活动的分析。  分析过程

(4)作业时间分析

——指运用系统分析方法将工作中不合理的、不经济的、混乱的因素排除掉，目标是避免浪

费，包括，人力、时间、物料、资金等。 ——注意：①不依靠增加投资、人力

②只通过重组生产要素，优化需作业流程，整顿现场秩序、改进操作方法来消除浪费。

(5)全面生产维护

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 服务质量分析方法

 统计分析方法

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