零售银行工作总结范文

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篇一：银行零售部工作总结

银行零售部工作总结 20*x 年以来，在支行领导班子的正确带领和上级行专业部门的认真指导下， 我部坚持以市场为导向， 以经济效益为中心，以组织资本，拓展市场，调整财产结构，培育黄金客户，追求盈余最大化为目标，踏扎实实，攻下难关，较地完成了今年度的各项工作，现将详尽情况形成总结以下：

一、客户部 200x 年工作的简单回顾 ( 1

一) 存款工作

、单位存款方面： 20*x 年，支行的单位存款增势迅猛，截止

12 月 31 日，单位存款余额达万元较年初净增万元，较上年同期增加 了万元，完成年度计划的 %，单位存款旬均增加万元，完成年度计划 的%。其中，新增单位存款主若是 xx 市财政局社保资本户的亿元增量和 xx 理工大学的亿元存款。在这项工作中，支行坚持牢固老客户，努力拓展新客户的营销原则。全年重点抓了以下几项工作：

第一，加强领导，落实责任。年初，支行多次召开单位存款工作会议，认真总结经验，拟订了今年的单位存款工作推行方案。明确了工作步骤，将各项指标分解落实到基层， 并按季指定了相应的考评方案和奖惩措施， 加强了基层单位的责任感和紧迫感， 提升了员工的积极性和创立性。

第二，更新看法，加强管理。一是从转变看法下手，多次组织对员工的学习培训， 使大家成立了“围绕效益，瞄准市场，主动出击，

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全员创利”的经营理念，变“要我揽储”为“我要揽储”。二是坚持以“管理出效益”为原则，加强对内管理，狠抓服务质量。我行成立了“营销存款工作领导小

第三，抓住契机，努力增存。 4 月份，总行同意了我行向理工大学发放 3 亿元贷款项目。 此笔贷款，按理工大学的原意应按工程进度，分期、逐笔发放。但我行本着早放款早受益、创立最大效益的想法，经与理工大学多次协商， 在迅速做好贷前检查及一系列相关工作的情况下，于 4 月 30 日向理工大学全额发放了 3 亿元贷款，至年关，滞留资本过亿元， 该校收取学费的资本帐户也转到我行， 对我行完成全年单位存款任务起到了重点作用。

2. 储藏藏款工作：至 20XX年关，支行储藏藏款余额达万元，较年

初净增万元， 较上年同期增加了万元， 完成年度计划的 %;储藏藏款旬均增加万元，完成年度计划的 %;其中外币储藏余额折合人民币万元，较年初净增加万元， 完成年度计划的 %;教育储藏余额万， 较年初净增万元，完成年度计划的 %。在第一季度的“迎新春”活动中，支行立足于抢先抓早，积极部署， 集思广益，在本次活动中获取了较好的成绩。支行外币储藏余额折人民币高达万元， 获取外币储藏先进单位称号，支行营业部人民币储藏较年初净增万元， 获取储藏先进集体称号，景阳分理处的张祝平同志荣获先进个人称号。

( 二) 中间业务截止 12 月尾，支行中间业务收入成绩喜人， 实现万元，较上年同期增加万元，完成年度计划的 %。其中，代理寿险工作成绩突出，全年共计实现保险代理业务保费收入万元， 较上年同期

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增加余万元，为支行创效万余元，其他，银行卡中间业务收入也达到

了较高水平。

从以上数字可以看出，我行的中间业务收入增势迅猛，代理寿

险业务功不可以没。我们的主要做法是：

1

、安排专人负责与各保险企业的业务联系和关系协调， 加强与

保险企业合作 ; 同时，派多人次到市内其他商业银行“取经”，以客 户身份，进行实地认识，学习其好的做法和经验。

2 、提升全员对代理保险业务的认识，加强其工作的积极性，主

动性。年初，我行将代理保险业务的计划进行层层分解，落实给各分理处和每名员工，做到“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”。我行注意加大对内宣传力度， 使员工意识到代理保险业务是一项惠己利行的新兴业务，激提议工作的积极性、主动性。对外宣传方面，经过各服务网点张贴宣传海报，发宣传单，当面讲解等方式，大力宣传保

险业务利处，增加其有名度，让更多的人认识和认识保险。 3

、采用卓有见效的措施，加大岗位培训力度，提升其从事该业务

的服务技术。为了做好代理保险业务工作，我行战胜人手少，任务重的困难，与各家保险企业大力合作， 积极组织人员利用一致休息时间和串休时间，分期分批组织员工进行保险业务培训， 讲解保险知识，教授营

销技巧。 4

、成立代理保险业务的日报告制。 我们指定了操作性很强的检

核查查方案，推行“日报告”、“周检查”、“月通知”制度，成立了保险业务销售台帐，时时掌握销售信息。

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( 三) 银行卡工作截止 12 月 31 日，支行银行卡业务收入表现不俗，共计实现了万元，完成年度计划 %;存款余额万元 ; 银行卡发卡量余额张，较年初净增张 ; 银行卡开支额累计开支万元，完成年度计划

的%。自 20XX年 2 月 16 日起，农行开始推行新的金融服务收费标准，好多客户并没有由于收取手续费而不在我行办理业务， 这主若是由于诚然相应的收取了手续费， 但我行的员工服务热情， 以诚挚赢得了广大客户。以青年路分理处为例， 该分理处银行卡中间业务收入激增就是由于该行员工不怕困难， 积极争取周边的个体工商户到我行办理银

行卡异地汇款业务 ( 这些个体工商户存款的券别多为 10 元以下面值 ) ，从而使得该分理处银行卡中间业务收入大幅度提升。 诚然支行银行卡收入完成的较好，但是，其他指标年度计划的完成不容乐观。针对支

行银行卡各项指标发展较不均衡的经营情况， 今年 5 月份，支行拟订并推行了《 xx 支行 20XX年度金穗卡“ 1+N”活动推行方案》，当前看，这两个察看方法均已获取见效， 充分调动了全体员工的银行卡工作积极性，“爱我金穗，用我金穗”已成为我行每位员工的工作要旨，

但是 6 月份一个月的时间，员工持卡开支高达 50 余万元，同时，经支行多方公关营销，与 xx 理工大学等大专院校完成协议，为再生办理借记卡余张， 为支行的银行卡工作带来质的飞驰， 全面带动银行卡发卡量、银行卡存款和银行卡业务收入的均衡、迅速发展。

篇二：零售银行业务管理与创新探析

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近来几年来，零售银行业务已越来越成为国内各家商业银行的重点

业务。几家大型银行更是纷纷提出要打造成为“中国第一”、 “国内最大”、“国际一流”零售银行的战略目标。

可以预示，国内银行业今后在零售业务领域的竞争将越来越强烈。本文拟从零售业务的特色来商议其业务创新与管理的要义。

零售业务拥有服务对象广泛、客户需求多样和业务粘合性较强等特色。

零售银行业务的特色、范围、业务种类及运作模式，不同样样的国家，不同样样的银行，都有各自的讲解。但整体来看，零售银行业务拥有以下几个特色：

服务对象广泛。若是把零售业务定位在个人金融业务，即所有的自然人均是银行的服务对象。 而像新加坡商业银行则将其零售业务定位于个人金融业务和中小企业、 企业的业务，它的服务对象就更为广泛了。客户需求多样。零售业务的服务对象遍及各个阶层，客户的经济情况不同样样、偏好不同样样， 对银行金融业务的需求也不同样样。因此需要“因材施教”，为客户供应多样化的零售金融产品。现在，大部分商业银行都已经将零售业务从传统的存款、贷款、汇款，扩展到个人投资、理财、证券、保险和代收代付等多种领域。业务粘合性较强。境外的商业银行重视培育其“一世客户”。如，新加坡 DBS银行对新入学的小学生每人赠予该行已存入 1 元钱的存折一个，希望学生今后成

为 DBS银行的“一世客户”。又如，、新加坡银行个人住所按揭贷款竞争强烈， 其奇异不仅在于个人住所按揭贷款安全性好、 收益性

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高，更在于银行是在强抢“一世客户”。比方一客户在某银行办理了 30 年个人住所按揭贷款，那么 30 年内，银行有更多的营销时机，可以成为其存款、 金融咨询、法律服务和财产保险等一系列金融业务的主办行，从而培育其成为一个长远客户。

市场竞争强烈。零售业务的服务对象广泛，单笔业务平均金额

小，产品种类多，更新快，产品同质性强，模拟复制简单。加上网上

银行、手机银行等业务的普及，使跨行转账变得越来越简单，客户的

流动性也进一步加强， 很简单从一家银行流向另一家银行， 牢固性较

差。以理财产品为例，若是一家行的收益率高，马上就会吸引一批新

的客户，这也在必定程度上致使了银行间的竞争加剧， 收益空间变小。

安全性相对较高。零售业务由于客户集体广泛，风险相对分别，加上

个人贷款业务一般均以抵押、质押为主，资本安全比较有保障。个人

中长远贷款，如住所按揭贷款、汽车贷款、信用卡分期等，均推行分

月归还，便于银行掌握情况，防范风险。

自然，零售业务的系统性风险仍不容忽视。如近几年发生的韩国信用卡危机、 美国次贷危机惹起经济衰落， 致使开支信贷和信用卡业务风险集中裸露等。

当前国内零售银行业务的发展面对市场基础单薄、竞争地域局促、营销能力不足等问题。

近来几年来，国内零售银行市场已初步形成，但仍是一个新兴的初级市场。主要表现在以下几个方面：市场基础单薄。客户对金融理财的认识依旧有限，经常盲目追求高收益，而缺乏成熟的理财观。银行

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能供应的理财产品不够丰富， 个人客户经理的专业水平和实践经验有限。

竞争地域局促。当前，各银行的竞争主要集中在产品领域，产品的创新经常被迅速复制，基金代销、受托理财、个人按揭以及个人外汇买卖，无论哪一种产品，一家银行推出后，不到半年，其他银行纷纷效仿，致使任何一家银行在产品创新上都很难获取超越的或长远的当先地位。

营销能力不足。随着金融机构多元化、业务综合化和信息展现化，使得在银行和客户的博弈关系中， 客户的弱势地位已发生根本转变。客户服务需求的日益多元化、个性化，致使客户营销失败或客户流失的风险越来越高。

在上述市场环境的下，零售银行业务的发展面对较大的瓶颈，在市场竞争加剧、客户流动性强的形势下，银行的创新能力尚不足。

银行应从零售业务的特色出发，更多地运用“零售”的方法来

营销、管理和创新零售业务。

当前，国内银行多已把零售业务作为战略转型的重点，在详尽

的业务发展策略上，也不断进行管理和创新的改进。但整体而言，与

国际一流银行业务品牌比较， 国内银行零售业务规模增加快度、 竞争

力、品牌有名度等方面都有待提升。

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笔者以为，零售银行应该从零售业务的特色出发，更多地吸取和借鉴世界一流的零售企业（而不于金融企业）的发展经验，运用零售的方法来营销、管理和创新零售业务。

深入以客户为中心的理念。近来几年来，国内银行纷纷提出成立流程银行架构，打造核心竞争优势的发展理念。 其中对于流程银行的首要定义就是：以客户为中心， 即以为客户供应方便快捷的优异服务为目的，成立业务管理架构，设计业务流程，并加以动向优化。

但是，笔者以为，从客户的角度出发，供应“方便快捷的优异

服务”其实不应该是零售银行的最后目的。当前，银行与客户的业务接

触好多都是交易性的， 因此应把工作重点集中在交易效率上， 而不仅

仅是服务和销售。从华盛顿互惠银行（WashingtonMutual ）的内设“商

店”以及麦当劳、 肯德基设置的儿童游乐中心中，国内零售银行可以

学习到的是：零售金融中心应该是客户愿意去的地方，

而其实不是不得不 还要运用优异

去的地方。这就要求银行在使用产品吸引客户的同时，

的金融服务体验来留住客户，经过感官、感情、思虑、行动等方面来 塑造和提升客户体验感，从而真切打造本行特色的零售业务品牌。

推行产品创新和细分市场般配策略。产品创新应以满足客户现

有需求或激发客户隐藏需求为目的。 在市场发展初期， 零售业务产品

既要满足客户需求， 也要引导和培育客户的合理需求。 产品创新必定

与客户细分相结合。

举例来说，为什么在商场里，牙膏和牙刷总是排放在一起呢？

在结账的出口处总会排放口香糖之类的小玩意供客户购买呢？一种

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新口味的儿童饼干会在哪些地方进行试吃销售呢？这就是零售商对细分市场的优异掌握。

由此，银行应该进行以营销为导向的客户数据收集工作，成立

可以有效进行客户数据挖掘的数据库房， 并辅以相应的营销剖析系统，使得数据在前台输入后可以及时有效地进行剖析。 同时，要重视产品与市场细分的般配。 比方，近似信用卡这样的基础产品是很难表现产品的差异化的， 但是经过为目标人群供应组合产品， 或采用相应的促销手段，或打造更为顺畅的渠道， 则可以表现出零售银行服务的差异化特色。当前国内银行在零售产品交错销售方面， 仍有好多值得改进的地方。如针对不同样样客户集体进行检查以认识其对零售产品组合的兴

趣点，再经过细分客户集体设计产品组合， 对交错销售的产品宣布和营销技巧进行如期培训等。

有效推进产品创新。创新与管理存在一种隐藏矛盾：创新过程

中重申的是主体性、独到性、自主性和对话，但现实中管理者经常习

惯于将“人”看作实现目标的工具与手段，这就需要银行在企业文化

中进一步重申以人为本的氛围， 培育员工强烈的角色意识和职业操守；

培育拥有严守规则、公正竞争、积极参加、敬爱对手的运动员精神；

培育公心、谦恭、利他的团队精神。

笔者个人建议，国内银行特别是大型银行，可试一试在系统内部

成立新产品业务平台和开放式的共同创新团队。 如，可在省级分行内

部网站成立一个新产品创意开发园地， 每一个经过审察的创意都可在

该行内公开招募开发团队， 由员工依照自己的业务专长和兴趣选择参

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与产品创新项目， 而不是将任务简单地分配到各个支行和部门。 在此基础上，每个项目小组都经过公开评审申请开发基金， 分行恩赐必定的资源支持，从而最大限度地发挥人力资本要素的创新作用。

推进以客户为中心的流程再造。现代营销学之父菲利普·科特

勒对全方向营销的定义是 “企业将创业资源的安排、 供应链的管理和

客户关系管理等信息能量整合在一起，以换取市场上的更大成功。”

因此说，以客户为中心是企业成功的重点， 企业营销的重点必定放在

客户身上。而零售银行的业务张开更是这样。 国内银行依照客户价值

贡献度来重新改造各项业务流程是必由之路。

波士顿咨询企业对国际大型零售银行的业务流程重组建议是：第一，将每个产品“端对端”流程中相似的流程步骤进行组

合，重视依照业务范围和性质进行流程组合。

第二，对于组合好的流程步骤，对其共同性程序进行评定。

第三，对共同性业务进行标准化办理。

第四，将流程步骤结合，形成流程模块。

第五，讨论模块之间的战略相关运作相关性。

第六，深入认识银行在信息系统、 法律和看守方面所受的。

第七，为每个流程设计特定的信息系统工具。

借鉴其经验，结合国内本质，笔者以为国内银行可从客户的需

求出发，从以下几方面进行零售业务流程再造： 成立面向客户需求的、以细分市场为基础的组织架构； 成立专家队伍对销售队伍进行专业支

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撑；成立特意的客户管理团队；成立品牌推行部门；成立跨产品系列

的综合奖励制度。