高诗宇光大银行和招商银行范文

光大银行

近三年重大事件 财务数据分析 资产负债表分析 利润表分析 成功原因分析 经营风险分析

招商银行

近三年重大事件 成功原因分析 经营风险分析

对比分析

成长背景 资产负债结构 经营管理模式 未来发展

参考资料及附注

光大银行成立于1992年8月，是经批复并经人民银行批准设立的金融企业。

1997年1月完成股份制改造， 成为国内第一家国有控股并有国际金融组织参股的全国性股份制商业银行。已在全国23 个省、自治区、直辖市的36个经济中心城市拥有分支机构370多家。

而这近三年来的发展，正是光大银行的转折点，从而实现了跨越。

一、光大银行近三年重大事件

（一）改革重组。

财务重组共由三个方面的内容组成：由汇金对光大集团和光大银行进行注资；同时光大银行自身要剥离一部分不良资产给资产管理公司；另外，汇金还将对光大集团的负债实施总计超过100亿元的债转股，债转股的股权将由汇金和财政部分别持有。目前光大集团的负债主要由两部分构成，一部分是央行再贷款，另一部分是对财政部的负债。 1、背景

2006年光大银行不良贷款率为7.58%,远高于股份制商业银行2.81%的平均水平。资本充足率也严重不足,导致新的业务和机构不能批准。 2、过程

第一阶段：于2007年8月9日宣布重组改革。2007年正式开始改革，汇金公司经批准对其注资200亿，持股比例占70.88%，在年底即使不良贷款率降至5%。 第二阶段：2009年 历史亏损已经全部弥补，不良贷款率降至1.25%。

第三阶段：2010年7月26号，光大银行首发A股股票顺利过会。至此，中国光大银行顺利完成改革重组，实现了跨越式发展。 3、意义

资产结构得以优化，资本的补充和不良率的下降让光大银行成为一家已基本具备上市条件的银行。光大银行完成了重组最艰难的第一步。

（二）上市

1、背景

由于光大银行占据了光大集团的绝大部分资产,因此最初光大银行的上市一直是被市场所最期待的。但由于存在弥补历史亏损、提高资本充足率和处理不良资产三大障碍使得其上市进程坎坷不断,同时又加上需要清理原股东中的信托股东,因此其上市之途被暂时搁浅。 2、过程

（1）资产规模进一步增长，截至2009年末，光大银行资产规模已达1.2万亿元，增长41%。光大银行提供的数据显示，2009年以来存贷款业务保持快速增长。

（2）加速解决历史遗留问题，处置142亿元不良资产，化解了多年形成的关联交易，彻底理顺了4家股东信托代持的关系，完成了236家企业的国有股确权和131家企业的国有股转持工作。 3、影响

首先光大证券的上市是为整个光大集团的改革探路,光大证券上市对于统筹集团未来一段时期的运营具有“四两拨千金”的作用.其次通过A股上市，可以解决光大银行发展的资本瓶颈问题； 最后，通过股改上市，有利于提升自身的形象，鼓舞士气，通过市场监管来提高自己的管理水平。

（三）IPO的推进

在上市后，光大银行采取先A后H的，有条不紊的推进IPO。

光大银行IPO具有五方面突出特点，一是IPO仅历时28天，创A股发行时间最短记录；二是IPO规模创股份制银行A股最高，若“绿鞋”全额行使，其募集资金总额将达到217亿；三是战略配售时间最短、引入户数最多、募资占比最高；四是属A股第三家采用绿鞋机制的IPO项目；五是上市后一年内流通盘比例最低。

财务数据与财务报表也反映了近三年来大事件给光大银行带来了发展。

二、如上的财务数据显示

（一）2009、2008、2007三年的主要财务信息

三年的利润总额分别为104.93、79.2、83.9亿元 其净近利润分别达到76.43、73.2、50.4亿元

从以上两个数据可以看出在近三年中近利润是保持逐年增长的，在这中间07至08年度增长非常迅速，而在利润总额数据我们会发现08年度总额与07相比有少许下降，但在09年度强势反弹。目前我只能简单地说造成这种情况的原因是08年的金融危机，而随着09年全球经济回暖，金融行业自然又到了春天，具体原因我会在后面具体详细分析至少我们从前两个数据乐于推断这家公司财务和经营状况相当的不错。

(二）对这家公司在主要经营指标上的考察

从表中数据我们明显可以发现各项指标都有不同程度的增幅（每股收益除外，这主要是由于后几年增发股票导致的），在这里我着重关注了成本收益率，这项数据更能反映公司盈利能力以及利用资源有效程度，而这项指标的逐年增长亦表明公司经营渐入佳境。

（三)股东情况及关联交易情况

以09年为例，在2009年度，总共发生了16起股权转让交易，而我们主要关注的是前十大股东持股情况，可以看到，汇金公司拥有绝对控股权，中国光大（集团）总公司和中国光大控股有限公司加起来也不到12%。众所周知，汇金隶属于财政部，即光大银行是一家国有控股银行，同时它还是第一家有国际金融组织参与控股的公司，那么不得不说，从06年开始纷纷进入中国内地市场，毕竟中国金融市场空间很大，而本土企业能力有限，因此吸引了多家外国金融集团的目光，而光大银行这种国有控股，但并不排斥外资，不失为一种创举，既保证了国有资产不会流失，又能学习到西方先进的理念与管理理论，同时也为外资在中国的投资开辟了一条新的道路，可谓双赢。值得一提的是，09年度，股东贷款中，未发生不良贷款情况。

这三年来的资产负债表：（摘录） 资产总计 负债总计 2009 2008 2007 三、以上的报表显示

（一）资产方面

2008至2009增长迅速，资产主要集中于现金及存放银行款项、存放同业及其他金融机构款项、发放贷款和垫款。作为一家银行企业，上述三项为正式银行的主要经营活动。而在主要经营活动中，光大银行资金充沛，完全有能力应对一定程度的风险，这也相当于给投资者吃了一颗定心丸。

（二）负债方面

负债与资产保持相当一致的步调，增幅基本相同。负债主要集中在吸收存款上、同业及其他金融机构存放款项，增长点也同样在这两大方面。且在09年度中，交易性金融负债与前一年度相比大幅降低，说明公司的管理层在投资方面做出了更加理性的判断与选择。

（三）股东权益方面

除了未分配利润，其他科目均有不同程度的增长，而分红直接导致了这一结果。在这里不加累述。

四、关于利润表

表中数据显示，企业在这三年中的盈利数据并不稳定，以08年收益最低，两两相比可以发现08比07增加了400多万的收入，同时增加了600多万的支出，结果利润自然比全年减少了200万；比较08与09年度的数据时得到，两者的收入基本持平，但09年比08年支出大幅度减少，甚至低于07年的水平。通过对比明细科目，09年的资产减值计提明显少于08年度，光在这一项数据上就使企业减少了近400万的支出。而在08年的金融危机中，大部分企业都遭遇寒冬，资产大幅度减值，这自然会使得08年度利润偏低。

经过光大银行近年来的努力，2006年光大银行不良贷款率为7.58%,远高于股份制商业银行2.81%的平均水平。资本充足率也严重不足,导致新的业务和机构不能批准。于是光大银行开始进行资产重组，资产结构得以优化，资本的补充和不良率的下降让光大银行成为一家已基本具备上市条件的银行。

而这一切的成果也得益于光大银行成立18年以来已初步形成了自身的经营特色。

五、光大银行成功的原因

（一） 光大银行审慎高效的风险管理和不断提升的资产质量

本行借鉴国外先进银行的实践经验，围绕信用风险垂直化管理、市场风险集中化管理、操作风险和合规风险层次化管理的基本理念，从文化、组织架构、流程、和技术等方面不断深化全面风险管理体系建设，提高风险管理能力。同时，本行积极采用先进管理技术和手段，包括授信实现全流程的电子化管理，建立流动性管理的科学体系，积极推进新资本协议管理模式等。通过以上风险管理的举措，本行的资产质量连年显著改善，特别是，本行05年以来发放的新客户贷款显著优于整体水平。截至09年底，上述新客户贷款的不良率仅为0.38%。

（二） 光大银行同业领先、成效卓著的创新能力

光大银行十分强调创新对经营发展的重要作用。本行在创新领域已经取得了一定的成绩，连续三年获新浪网“年度最具创新银行”奖。光大银行是第一家真正意义上的理财银行，本行在理财领域创下了多个第一。截至2009年末，光大银行理财产品发行量超过6,000亿元，位居同业前列。在投行业务领域，本行的短期融资券发行量排名整个银行业第一，能够跟国有大型商业银行竞争；在中期票据承销领域，本行的发行量排名股份制商业银行第一。

（三） 光大银行日益显现的高增长潜力

在公司银行业务方面，2009年本行公司银行贷款及存款增速分别达到35.3%和32.1%，在财政代理业务、企业年金业务、供应链融资业务以及银关业务方面光大银行均逐渐形成了较强的竞争优势和经营特色。在零售银行业务方面，光大银行个人贷款及个人存款快速增长，2007

年-2009年复合增长率分别达到40.6%和43.6%，个人贷款及个人存款占比也逐年提升。光大银行零售银行业务的三个主要领域住房按揭贷款、工程机械贷款以及信用卡业务领域均实现快速发展，住房按揭贷款及工程机械贷款三年复合增长率均超过40%。截至2010年6月底，信用卡发卡量已达到728万张，并实现了信用卡业务全口径盈利，即在扣除了风险成本、管理费用后，全面盈利。在中间业务方面，近三年手续费及佣金净收入年复合增长率超过60%，重点产品理财业务、承销与咨询以及银行卡三项业务收入占中间业务收入总额超过60%，并且保持高速增长，年复合增长率分别达到.6%、50.8%和130.3%。未来光大银行将继续发挥在三个领域的传统优势，加快发展。

（四） 光大银行模式化经营逐步形成

光大银行经过多年的摸索发展，形成了一套行之有效的经营模式。在公司业务条线，本行已经在汽车、工程机械、钢铁、有色、房地产等行业推行模式化经营，形成了汽车“全程通”模式、工程机械按揭“总对总”模式、钢铁行业“金色链”模式；在贸金业务领域，开发了“货押”、“1+N”等供应链模式化解决方案；在中小企业业务领域，推行9大模式化解决方案。

从以上的分析中，可以推断这个企业已经进入正规的运营阶段。但作为一个金融行业，光大银行仍然面临着潜在经营风险。

六、光大银行面临的经营风险

（一）信贷风险

信贷管理低效率一直是光大银行的发展瓶颈。以09年度为例说明 次级（亿） 可疑（亿） 损失（亿） 2009 10.1 35.23 81.23 2008 18.34 48 93.62 根据了解，光大银行为了更大程度的规避风险，在09年度采取了如下措施： 对集团客户实行统一授信，实行统一的集团客户识别和评价标准，将集团客户的各项授信业务统一纳入管理范围，并对集团客户授信实行限额管理。按照监管要求，任一集团客户的总授信额度不得超过资本净额的15%。本行对于任何集团客户，均实行“先核定集团客户授信限额，后审批实质授信”的管理模式，合理确定集团客户的总体授信额度，并对集团成员企业实施差别化授信，防范集团客户多头授信和过度授信风险。对集团客户授信集中度，本行采取如下控制措施：通过总行的授信集中度报表查询系统，设置授信集中度预警标准；授信集中度预警客户的授信投放实行分级审批。在信后管理方面，集团客户主管机构和协管机构除按单一客户的有关规定对集团客户的各成员公司进行授信后管理外，主管机构要每年至少一次组织各协管机构共同开展对集团客户的授信后检查；发现预警事项时，按照集团客户授信的风险预警机制，及时采取联合措施，防范和化解授信风险。

（二）净息差

根据光大银行近几年的报表数据显示，历史上由于资本的不足，风险偏好较低，议价能力不强，息差偏低，目前正在相对快速的改善过程中，与同业比还有加大差距。净息差2010半年第一季度2.12%、二季度2.14%、三季度2.15%，提升速度放慢，主要原因是高收益的贷款增速放慢。

改善的措施包括：(1)优化资产负债结构；(2)提高客户的综合贡献度；(3)提高中期小企业业务占比。

（三）客户基础

根据对近几年光大银行的财务报表分析，其客户基础还相对薄弱，在以前资本不足的情况下，偏好风险比较低的客户，这些客户往往是竞争最激烈的客户，往往是对银行来说，有资产业务没有负债业务的客户，没有派生业务的客户。这对光大的盈利能力，对客户数量的增长和客户的忠诚度，都有很大的影响。

改善的措施：光大提出内涵式的发展，定位在中高端市场，把模式化经营作为以客户为中心的落脚点，提升客户忠诚度、盈利能力。

自成立以来，伴随着中国金融业的发展进程，中国光大银行不断开拓创新，锐意进取，在为社会提供优质金融服务的同时，取得了良好的经营业绩，在综合经营、公司业务、国际业务、理财业务等方面培育了较强的比较竞争优势，基本形成了各主要业务条线均衡发展，零售业务贡献度不断提升，风险管理逐步完善，创新能力日益增强的经营格局。

在日益完备的社会主义市场经济中，竞争已是发展的主要动力。 下图为光大银行与其他商业银行的资产对比：

以招商银行为例。

招商银行成立于1987年4月8日，是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商

业银行，总行设在深圳。由招商局集团有限公司创办，并以18.03%的持股比例任最大股东。自成立以来，招商银行先后进行了四次增资扩股，并于2002年3月成功地发行了15亿普通股，4月9日在上交所挂牌（股票代码：），是国内第一家采用国际会计标准的上市公司。

进三年来，招商银行同样实现了里程碑式的发展。

一、招商银行近三年的重大事件

（一）二次转型

二次转型是一次转型的接续。所谓一次转型是招行6年前提出的，针对当时中国银行业的同质化现象。当时中国的银行大都以做批发业务为主，都做大企业客户，收入都以利差为主。当时我们就预见到，中国银行业发展的未来不会是这样，必然要走差异化的道路。就背景来说,招行的二次转型其实有内外两方面的原因：其一，国内外金融环境发生变化，在经历了次贷危机后，国际银行业本身加强了信贷风险的控制，而中国银监局也提高了银行资本充足率的要求，国内银行业资本充足率须达10%以上；其二，招行发展到今天，迈过了“求规模，争业务”的粗放式发展方式的门槛后，也需要精细化管理，加强“内功”，通过节约资本，以实现利润的最大化。

所以当时招行提出以“调整结构”为主旨的第一次转型，发展零售业务，发展中小企业，发展中间业务，以这三大业务板块为目标。到去年为止，我们零售业务比重已超过30%，中小企业接近50%，非利差中间业务也超过了20%。 二次转型主要是“提高效率”。以较低的资本消耗获得较高的回报率。主要做法是降低资本消耗，提高定价能力，风险可控，降低成本，最终实现银行资本回报的最大化。第二次转型表面上看都是一些经营性的指标，但是实质上是管理水平的提升，是一场管理的。 简单来说，招行的一次转型叫优化结构，二次转型叫提升效率、节约资本。随着银行受到的资本约束越来越严，定价必然走向市场化，好企业将来可能更多采取直接融资，这些都要求一家真正优秀的银行要在收益和风险之间取得最佳平衡。所以招行在成功完成一次转型的基础上，又率先提出了二次转型。其实质就是降低资本消耗提升回报率，最终提高管理水平、转变经营方式、走向国际化。

（二）收购永隆

招行收购永隆时确定的目标是，将其建为具有竞争力的最好银行之一，高层预计五年内可以实现这个目标。两家银行1+1>2的并购效果也正在实现。招行当初选择永隆银行，是考虑到两个主要原因，一是跨境业务有巨大空间，二是对文化整合的成功有把握。这两点就能决定收购的事半功倍。

值得注意的是,批评者认为收购的溢价之高难以置信,与对冲基金赚钱之爽快相比，招商银行收购永隆银行的获利前景，一是不轻松，二是备受争议。标准普尔认为，由于招商银行在市场的经营经验有限以及海外收购经验匮乏，管理并整合永隆银行具有一定的挑战性。高盛证券的研究报告称，收购将显著拉低招行的资本充足率，由去年的10．67％降至收购完成后的8．1％。京华山一将招商银行的评级由持有降至卖出，称招商银行的出价相当于

永隆银行2008年一季度末账面价值的3．1倍。 问题的焦点在于，永隆银行是否物有所值？就永隆银行现有业绩而言，很容易让人怀疑实施高价收购的价值。2008年一季度，永隆银行亏损8253万港元，主要原因是所持结构性投资工具及债务抵押债券提拨减值损失约2．84亿港元、1．92亿港元。不过，就前几年业绩而言，永隆银行还不算太糟糕。2003年至2007年的净利润分别为8．59亿港元、10．32亿港元、11．09亿港元、16．06亿港元及13．72亿港元。

而对此质疑, 招商银行行长马蔚华认为：由于收购永隆后不久遇到金融危机，外界有观点认为收购永隆的价格太贵，这是一种短视。战略并购的意义不应以市场波动来衡量。我认为，收购永隆的价格是合适的，如果等到金融危机结束再收购，时间又过去了五年，准确把握战略上的时机和多花几个亿相比前者更重要。

而招商银行顺利实现二次转型，成功收购永隆离不开企业成立几年来的积淀。

二、招商银行成功的原因

（一）管理水平分析

招商银行具有较好的法人治理结构，发展目标是追求股东权益最大化，受行政干预的情况少，是招行能够实现科学内部管理的制度保证。招商银行已经逐步形成的具有自身特色的企业文化，是推动企业长期成长的精神力量，也是招商银行成功实行科学管理的一个重要体现。一卡通和网上银行的成功推出，说明了招商银行具有很强的产品开发管理及技术管理能力。招商银行在经营规模稳步扩张的情况下，不断优化的资产结构和收入结构说明了管理层较强的风险控制能力和快速的市场反应能力。招商银行制定了科学完善的激励和考核制度，是激发高管和员工工作积极性的重要手段。良好的内部管理是银行生存和发展的内在保证。而招商银行所具有的科学的法人治理结构和管理层所具有的战略眼光是实现科学有效的内部管理的两个基本要素。招商银行是国内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，企业发展的目的是为了追求股东权益的最大化，而作为股份制商业银行，受到的各种压力也较小，这是十几年来招商银行快速发展的根本原因之一。另外招商银行的管理层具有超前的战略眼光，在招商银行的发展历史上也起到了非常关键的作用，具体表现为招商银行创造的招银文化、技术和产品开发管理方面的优势、快速的市场反应能力以及科学的激励制度等。

（二）经营能力分析

招商银行具有较强的新产品开发能力，形成了在业内一定的技术优势，一卡通和一网通成为公司的拳头产品。招商银行具有敏锐的市场感觉和快速的市场反应能力，对新兴业务和中间业务等把握及时，判断准确。公司在经营上的一个重要特点是稳健，资产结构合理，风险较小。招商银行具有良好的品牌经营能力，招商银行的许多产品已经在业内享有较高声誉。招商银行个人银行业务在股份制商业银行中已经取得相对优势，为今后储备了良好的客户资源。1. 敏锐的市场感觉和快速的市场反应能力敏锐的市场感觉需要管理层能够洞察市场潜在的发展方向，快速的反应能力是企业成功的基本要素之一。这方面招商银行成功的例子很多，如网上银行业务的开发使招行成为国内网上银行业务开展最为成功的银行。另外从招商银行的经营性资产结构中可以看到，贴现业务占比较大，这是由于最近几年来国内票据市场发展迅速，由于银行承兑汇票具有银行信用做支持，风险相对很小。招商银行一开始就意识到其中的商机，并及时组织人员对该项业务进行分析和研究，并向同行学习有关经验，得以迅速切入贴现市场，使贴现占贷款比重由1999年的7%上升到2001年末的21%，并且期间产生的坏帐几乎为零，取得了良好的效益。2.技术优势和创新能力 招商银行的技术优势和

创新能力在业内有口皆碑。由于深刻地认识到网络对现代生活和企业经营的重大影响，招商银行在立足于效益原则增设物理网点的同时，早就开始致力于开发虚拟银行产品，取得了很好的效果。 招商银行在全行电子信息化建设中实施“四统一”原则，即统一规划、统一管理、统一需求和统一系统，构筑了全行统一和联网的电子化业务处理平台，形成了业内独特的竞争优势，为不断推出“一卡通”、“一网通”等创新的金融产品奠定了基础。全行统一的电子化处理平台是招商银行能够确立技术领先型商业银行的一个重要因素，而这个问题却是困扰四大国有商业银行的主要问题之一。 招商银行于1995年率先推出借记卡“一卡通”业务，极大地促进了招商银行个人银行业务的发展。招商银行依靠“一卡通”产品功能和服务手段不断创新，目前已在国内银行业形成了鲜明的个人银行服务特色，为招商银行获取了大量稳定的资金来源。

（三） 创新能力分析

1市场定位的创新

招行一开始就是市场化的银行，企业定位紧紧围绕市场展开，从市场上打开突破口。如他们一开始就没有从对公业务中寻求突破，而是从对私业务上开始发力，以大步转型的力度,快速切入零售市场。很快就在市场上占稳了脚跟，形成了全新的局面。一个在市场上完全是全新的银行，服务网点不多，知名度很低，品牌内涵为零，产品同质化或匮乏，服务无从谈起。在面对如此多的困境下，招行以准确的市场战略定位，以服务于对私业务的公司人群为主，在服务网点极其匮乏的情况下，采用网络平台与产品创新同步发展的策略，一举打开了市场缺口。

2、差异化的产品创新

银行服务要靠独特的产品，没有差异化的产品，其它一系列服务都没有支持的有效平台，也无法与目标人群进行有效沟通。招商针对零售业务，推出了一个完全创新的产品“一卡通”， 金葵花将存折及其它银行烦琐产品内容彻底消灭。随着“一卡通”的成功，再推“一网通”，“金葵花”，使服务的产品，从储蓄到理财再到投资，步步升级，快步走在竞品的前边。 3、鲜明的品牌意识

不能说银行业的品牌意识是招行带动起来的，但可以说，招行的品牌意识是最强的。没有鲜明的品牌意识，招行就不可能在有了产品创新之后，还有那么多梳理消费者内心认知的品牌管理行动。无论是品牌形象“金葵花”符号，还是品牌理念“因你而变”，招行在品牌确立的视觉系统，服务系统，理念系统，文化系统，传播系统，促销系统都有一套完整的思路与策略。这一系列发展战略的制定与实施，对招行的品牌形象的建立起到至关重要的核心作用。 4、不断变化的服务创新

“因你而变”就是要随着不断生长的客户需求而变，招行的服务创新始终没有停止。银行业的很大竞争形式体现为服务的创新，包括服务态度，消费环境，消费体验，心里感受等一系列功能性与心理性的体会。在这一方面，招行超越竞品的服务创新是最多的。比如在客厅里摆上牛奶、咖啡、饮料，在氛围温情上吸引客户。成都有一家楼盘因信风水，在晚上一点多开盘，配套服务的银行早都下班了，没有任何一家银行为这家楼盘提供服务，只有招行在其中参与了服务。市场有需求，就有招行在。服务围着客户的需求，服务因客户的变化而变化。 5、持续有效的品牌传播

招行在品牌传播上也有一定的创新，“因您而变”的品牌核心理念的提出，让招行的传播有了清晰的诉求，并且，通过公益活动、事件行销、网络行销，增强了品牌传播的参与性和互动性，让招行的品牌认知更深入，更透彻。

而招商银行作为商业银行的巨头，其发展也有潜在的危险。

三、招商银行的潜在危险

（一）资产结构

根据招商银行近几年的报表数据显示，在招商银行的资产负债结构中，活期存款占到负债的50%左右，而在资产结构中小额零售贷款也超过了30%。这在我国的商业银行中十分特殊。虽然这种结构在加息周期中比较有利，但在降息周期中利润会受到较大冲击。例如，在2009年的降息中，招商银行的利润同比下降13.48%，在商业银行中表现不够抢眼。虽然央行今年进行了一定程度的加息，但从长远来看，我国并未进入加息周期中。所以招商银行有必要采取一些措施优化资产结构来规避降息所带来的利润下降的风险。

建议对招行的存量资产（企业所拥有的全部确指的资产）进行重组，建立和提高经济资本对银行信贷投放的约束力。

（二）汇率问题

从2007年开始，人民币升值持续升值，2008年，更是进入6.0时代，而且现在人民币依然面临巨大的升值压力。对于商业银行来说，人民币升值有很多负面影响。首先人民币升值将加大银行的汇率风险，汇率变动会通过影响客户的财务状况而对银行的资产质量和盈利能力带来影响。在上个世纪90年代的亚洲金融危机中，企业通过金融机构大量举借外币债务，汇率变动引发的外汇风险和损失直接变成了与负债企业有信贷关系的银行信用风险和损失。还有银行为了编制合并财务报表将以外币表示的资产和负债换算成本币表示的资产和负债这样面临汇率换算风险进而影响银行的财务报告结果。建议银行继续完善外汇风险管理体系，完善资本充足状况的监控机制和调节机制。针对外汇存款下滑的不利局面通过大力发展双币卡和国际卡产品以及满足客户需求的外汇理财产品来稳定外汇储蓄。

于此，纵观光大银行和招商银行，可以得出以下的

对比

一、成长背景

光大银行，创业起步，1992－1995年中国光大银行的成立是中国深化改革、扩大开放的产物。1992年，在小平同志南巡讲话精神鼓舞下，中国光大银行应运而生。1992年4月25日，经和中国人民银行批准，中国光大银行在北京成立，注册资本15亿元人民币，并于同年8月18日在人民大会堂举行了隆重的开业仪式。1997年1月完成股份制改造，成为国内第一家国有控股并有国际金融组织参股的全国性股份制商业银行。11年多来,伴随着中国经济和金融业的发展进程，光大银行不断改革创新、锐意进取，始终把自身发展与国民经济的增长紧密结合，在为社会提供优质金融服务的同时，取得了良好的经营业绩，逐步形成了与现代商业银行相适应的多元化股权结构、日益完善的公司治理与经营机制、比较先进的科技支持系统、素质较高的员工队伍、布局合理的机构网络、范围广泛的同业合作等优势。

2002年底，招商银行发生了几件“标志性”的事件：在上交所挂牌上市（）；总资产超过了3700亿元人民币——这意味着近三年来招商银行在下大力气化解金融风险，优化资产质量的同时，使资产总额比招商银行成立以来的头13年翻了一番，保持了效益、质量、规模的协调发展；首次出现了不良贷款率和不良贷款总额双双下降的好势头；而在几千万国内外客户的口袋了，除了那张”一卡通”外，又多了一张印有葵花标记的国际标准信用卡…… 一个创办才18年的银行，以不足国内银行0.5％的从业人员、0.3％的机构网点支撑了约1.8％的资产规模、约8％的效益

应该说，与工、农、中、建“四大”行相比，招商银行在资产规模上差得还很远，但在应用新技术和开发新业务方面，却一次次走在了前头。

二、资产负债结构

招商银行的资产负债结构和其他银行不同，2009年在其负债结构中活期存款较多占55%，而与之相比光大银行负债结构中2009年活期存款只占45.7%；2009年在招商银行资产结构中零售贷款所占的比例超过了30%，而光大银行资产结构中零售贷款所占的比例只超过20%，达到21%。 在我国商业银行中，招商银行的零售贷款占贷款余额的比例是最高的。而全球金融危机对公司银行业务的冲击远远大于零售银行业务，这就使得在面对金融危机时招商银行可以更灵活。。招商银行活期存款占比较多是由于高端客户、特别是零售高端客户较多所致。这样在2009年连续降息的情况下，招商银行的负债低成本的优势逐步缩小，所以招行的资产负债模式相比光大银行更适合升息周期，而在降息周期招行盈利能力就会受到较大冲击。

再来对比两家银行的不良贷款率，2009年招商银行的不良贷款率为0.82%，而光大银行则达到了1.25%，但2009年通过光大银行的自身的一系列调整，2010年上半年光大银行已经成功将不良贷款率降至

1%以内。现在看来这两家银行的资产质量都十分良好。

由于光大银行在今年的八月份刚刚上市，很多数据尚未披露。但从之前的报表可以看出，招商银行的报表包括的项目非常多，做的也非常详细，光大就相对要简单很多。这与两家银行的规模也有很大联系。

三、经营管理模式

光大银行

（一）日益完善的经营机制

相继推行资产负债比例管理、本外币合一经营、授权授信经营、审贷分离、集中式风险控制，客户经理制和365天无休日服务等制度；以风险防范和控制为核心，建立健全了资产负债

管理委员会、信贷委员会、稽核监督委员会、考评委员会，保证了经营的合规性；建立和完善内部风险监督机制，实行现场与非现场稽核检查、重要岗位责任稽核和监事巡查等制度。

（二）不断加强的规范化管理

为向社会全面展示中国光大银行的精神风貌和优质服务，光大银行实行规范化管理，在全系统推行了行为规范与观瞻规范。并在巩固、完善行为规范、观瞻规范成果的基础上全面推行规范与操作规范，使全行员工的业务技能和综合素质明显提高，银行对外服务氛围显著改善，社会知名度、群众认可度大大提高。

招商银行坚持“一、三、五”经营理念。“一三五理念”是指一个战略指导思想、三个理

性、五大关系。

“一个战略指导思想”就是坚持效益、质量、规模的协调发展，注重效益与风险的统

筹兼顾。

三个理性是指：（1）坚持理性对待市场（2）理性对待同业（3）坚持理性对待自己，

成绩和各种社会荣誉。

正确处理好五大关系：（1）管理与发展的关系（2）质量与效益的关系（3）眼前利益与长远利益的关系（4）股东、客户和员工的关系（5）制度建设与企业文化的关系 “一三五理念”是统一招行系统的经营理念，是促使招行由小到大、由弱到强，不断创新，在日趋激烈的竞争中胜出的保证。

四、未来发展

（一）指导思想

光大银行要在改革重组的基础上，按照“一年奋力起步，三年改变面貌，五年形成自身特色，十年勇争同业前列”的指导思想，实现规模、质量、效益和业务结构的均衡发展和全面提升。 而招商银行秉承“因您而变”的经营理念，在国内业界率先通过各种方式改善客户服务，致力于为客户提供高效、便利、体贴、温馨的服务，带动了国内银行业服务观念和方式的变革，拉近了银行与客户的距离。

（二）战略目标

光大银行的发展愿景是成为具有较强综合竞争力的全国性股份制商业银行。 招商银行的目标是发展成为世界一流的金融企业，做细国内市场做强大中城市市场，做透一级城市市场，做大分行做细支行做精分理处，做广做透24小时自助银行。

（三）市场定位

光大银行以中高端市场为基本定位，在此基础上，逐年增加中小企业客户占比，扩大财富客户群体。

招商银行主要以高端零售客户为主。

光大银行在未来三年里将适度加快发展，具体内容包括：以上市为契机，努力赶超同业；巩固已有特色，保持比较优势；迅速做大资金和同业业务，培育新的特色品牌，努力提升利润贡献能力。使这些业务及其它可能的领域走在同业前列；

夯实发展基础，突出创新、服务与科技，使其成为支持本行发展的关键驱动因素。

招商银行提出了“十变”的概念，即由规模导向转向价值导向；变账面利润为经济利润；变粗放经营为精细经营；变以大论优为以质论优；变控制风险为管理风险；变单一盈利为多元盈利；变被动定价为主动定价；变比例管理为资本管理；变部门银行为流程银行；变行政调节为利益调节。

参考资料

2006-2009年，光大银行年度报告 2008-2010年，招商银行年度报告

附注

团队成员：高诗宇 辛静 叶琦 刘颖佳 秦为径 刘钰 徐子祥

团队分工：在资料整合阶段：以高诗宇为队长，分为两个小

组进行资料搜集。

一小组：高诗宇、徐子祥、叶琦、刘颖佳。主要

负责光大银行资料搜集。

二小组：辛静、秦为径、刘钰、主要负债招商银

行资料搜集。

在论述对比阶段

1、 一小组，二小组进行信息交流，归纳论述

要点

2、 根据要点，小组进行分工完成。并适时进

行讨论修改。 在总结定稿阶段

将2阶段的草案初步整合后，由队长和各成员进行最后修订完成。