2022年安阳工学院工商管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案)

一、选择题

1、以下哪一种组织结构违背了“统一指挥”的组织原则？（ ） A．直线职能制 B．直线职能辅以参谋职能制 C．事业部制 D．矩阵制

2、在组织设计中，用来描述组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束程度的变量或要素是（ ）。

A．工作专门化 B．正规化C．管理跨度D．部门化

3、归因常常存在各种偏差。当管理者高估内部因素对员工行为的影响而低估外部因素对员工行为的影响时，管理（ ）。

A．表现出自我服务偏见 B．犯了基本归因错误 C．曲解了员工的控制点 D．犯了假设相似性的错误 4、管理中与激励问题有关的公平理论是由（ ）提出的。 A．马斯洛B．麦格雷戈C．赫茨伯格D．亚当斯

5、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（ ）

A．告知 B．推销 C．参与 D．授权

6、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（ ）。

A．领导者 B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者

7、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（ ）。

A．确定型决策 B．非程序化决策

C．例常型决策 D．重复性决策

8、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有（ ）。

A．强制权力B．奖赏权力C．感召权力D．合法权力

9、罗宾斯（Stephen P.Robbins）概括了管理的四项职能，法约尔（Henri Fayol）则概括了管理的五项职能。前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是（ ）。

A．领导 B．协调 C．控制 D．组织

10、（ ）不属于创业精神所主要强调的三个方面的主题。 A．对机会的追求B．创新C．增长D．拼搏

二、名词解释

11、创造力（Creativity）与创新（Innovation）

12、程序化决策

13、SWOT分析

14、强文化

15、人际关系角色

16、组织

17、矩阵型结构

18、权变理论

三、简答题

19、解释定量方法对管理学的贡献。

20、一名好的管理者能成为一名优秀的企业家吗？请讨论。

21、简述控制的必要性与控制过程。

22、哪些方法可以提高群体决策的绩效？

23、什么联邦法律对员工多样性的创新措施非常重要？

24、简述预测的主要作用和类型。

四、辨析题

25、“随着管理者比以前更加频繁地使用电脑和软件工具，他们将能够作出更理性的决策。”

26、有人说制定决策是管理的本质。你同意此观点吗？为什么？

27、“管理者最基本的职责是关注人们的工作绩效以实现想要的结果。”你是否同意？为什么？

五、案例题

28、20世纪80年代，我国北方某大城市的啤酒消费量开始迅速增长。到80年代末，该市已有啤酒厂11家，其中金星、北原和燕泽三家企业的市场占有率分别为40%、30%和20%。此后，这三家企业走上不同的发展道路。金星利用其全国老字号的品牌优势，在80年代走了一条联营之路。到1990年，金星在全国的联营伙伴己达30多家。既不用扩建厂房，也不用增加投资，一张小小商标就能引来白花花的银子！但好景不长，由于各联营厂家良莠不齐，啤酒质量难以保证，顾客投诉频起，金星此时已无力控制局面，一时间业绩暴落。1995年金星的市场份额己不足10%。北原与金星同为国营骨干企业，在产品宣传上突出“高雅、高贵、高档”的“三高”特点，在宾馆酒店及高收入居民中站稳了脚跟。该企业几年来有所发展，但从全行业急速膨胀的背景来看，其业绩不能令人满意。绝对规模扩大不少，但因目标市场容量有限，市场份额只有20%。燕泽坚持“以优质创名牌，以份额求发展”的经营战略，一方面通过改进技术、设备和狠抓管理来提高产品质量，另一方面通过上规模来降低成本，扩大市场份额。在前几年的“联营热”中，决策层始终保持清醒的头脑，通过兼并、收购其他弱小企业来扩大自身规模，规模扩大与控制能力相适应。在稳步发展中，燕泽的规模已稳居全国同行业前列。如今，燕泽啤酒己成为最受欢迎的品牌之一，市场占有率已超过60%。问题： 1．北原和燕泽分别采取了什么竞争战略？ 2．该案例，对品牌管理有什么启示？ 3．金星要走出困境，你认为应该怎么做？

六、论述题

29、试述麦克利兰的三种需要理论及对管理者的意义。

参

一、选择题

1、【答案】D

【解析】统一指挥原则由法约尔提出，是指使组织能保持一条持续的职权线，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。D项，矩阵制结构中，员工既要向所属职能部门经理报告，又要向所在项目小组的经理报告，即两位经理共享职权。因此矩阵型组织结构实际上是创设了一个双重指挥链，违背了统一指挥的组织原则。

2、【答案】B

【解析】正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。高度正规化的组织有明确的职位说明和许多的规则条例，对工作过程制定明确的程序；另一方面，如果组织正规化程度比较低，工作行为就相对非结构化，员工对如何做他们的工作拥有较大的自主权。 3、【答案】B

【解析】A项，自我服务偏见表现为个人把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素的一种倾向；B项，基本归因错误表现为对别人的行为做出判断时，低估外界因素影响和高估内部因素影响的趋势；D项，假设相似性表现为相信别人像自己一样。 4、【答案】D

【解析】美国的亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出来的公平理论。A项，需求层次理论由马斯洛提出；B项，X理论和Y理论由麦格雷戈从人性的角度所提出；C项，双因素理论（激励—保健理论）由赫茨伯格提出。 5、【答案】C

【解析】根据情境领导理论，参与（低任务高关系）领导风格表现为：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。它适用于“下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作”的情形；告知领导风格适用于“下属对于承担某种工作任务既力又不情愿”的情形；推销领导风格适用于“下属缺乏能力，但却愿意从事

必要的工作任务”的情形；授权领导风格适用于“下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作”的情形。 6、【答案】C

【解析】明茨伯格将管理者的角色分成三类：①人际关系角色，包括挂名首脑、领导者、联络者；②信息传递角色，包括监听者、传播者、发言人；③决策制定角色，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。题中，管理者制定公司战略以寻求企业进一步发展属于决策制定角色，其扮演的管理角色是企业家。 7、【答案】B

【解析】非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有经验可依据的新问题，如新产品的开发、新机构的设置等。 8、【答案】A

【解析】强制权力（coercive power）是指领导者实施惩罚和控制的权力。对于领导者的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。 9、【答案】A

【解析】罗宾斯将管理的职能概括为计划、组织、领导和控制四大职能；法约尔概括的管理的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。两者相比较，管理的计划、组织、控制三项职能是相同的；领导职能不同，领导职能对应着法约尔定义的指挥和协调职能。 10、【答案】D

【解析】创业精神是指在创业者的主观世界中，那些具有开创性的思想、观念、个性、意志、作风和品质等。包括以下三个方面的主题：① 对机会的追求，追求环境中尚未被人们注意的趋势和变化；②创新，包含了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或新方式；③增长，不满足于停留在小规模上，希望企业能够尽可能的增长，员工拼命工作。

二、名词解释

11、答：创造力（creativity）是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决方案。创新（innovation）指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。 12、答：程序化决策是指可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。因为问题是结构性的，管理者不需要经历决策过程中可能涉及的问题和花费。决策过程中的“开发备选方案”阶段并不存在或者说不需要留意。因为结构化问题一旦被确认，策略往往就自我显现出来或者至少能够锁定一些常见的、在过去已经正式成功的可行方案。

13、答：SWOT分析方法是一种战略分析方法，它是用来确定企业本身的优势和劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合的分析方法。

（1）SWOT

分析包含外部分析和内部分析。外部分析即对组织外部环境进行分析评估，

发现环境中的机会和威胁；内部分析即对企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。

（2）SWOT分析中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱

势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。其中，S、W 是内部因素；O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

（3）SWOT分析后，就要利用分析结果制定合适的战略，战略要达成以下目标：①利

用组织的优势和外部机遇；②阻止或避免组织的外部威胁；③弥补关键劣势。

14、答：强文化是指在组织或企业中强烈坚持并广泛共享基本价值观念的文化。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。

（1）

强文化比弱文化对员工的影响更大，在许多组织中，尤其是强文化的组织，

其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方式。强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。而拥有强文化的组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来实现对雇员的承诺。

（2）

强文化与组织绩效是紧密关联的，可以预防任何绩效下降的可能。其缺点

在于，可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在快速变革阶段。

（3）

强文化对管理者管理方式的启示是：当组织文化变得更强时，它将对管理

者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。

15、答：人际关系角色是指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他礼仪性和象征性职责三个人际关系角色包括名义领袖、领导者和联络员。具体表现为：①在管理实践中，管理者要经常代表组织出席一些礼仪性活动，如工程剪彩、社会捐助、宴请宾客等，这时扮演着名义领袖的角色。②管理者要领导和激励员工实现组织的目标，对组织的生存和发展负有重大责任，此时管理者是组织的导航者，扮演着领导者的角色。③管理者在组织的内外还扮演着联络者的角色，在内部要联络各部门和个人，营造融洽的人际关系和工作氛围，在外部要与利益相关者和社会各界经常保持联系，建立企业良好的形象和外部关系网络。

16、答：组织是指由两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同目标，由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。组织有三方面特征：①一定的组织具有一定的共同目标；②组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构；③为了实现共同的目标，每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。

17、答：矩阵型结构又称规划—目标结构，是指把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，每个工作项目由一名项目经理领导。矩阵结构创建了一种双重指挥链，因为矩阵组织中的员工拥有两位经理：他们的职能经理以及他们的产品或项目经理，而这两位经理共享着管理职权。项目经理在项目目标的相关领域内管理着项目团队里的职能人员。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。

（1）优点：促进一系列复杂而的项目的协调，同时又保留将职能专家组合在一起

所应该具有的经济性。

（2）缺点：造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。

18、答：权变理论又称情境理论，其基本观点是：有效的领导方式取决于权变因素（情境因素），即一种具体的领导方式不会到处都适用，在特定的情境下应采取特定的领导方式。这种关系可以用下式来表示：E＝ f（L，F，S），其中，E为领导的有效性；L为领导者；F为被领导者； S为环境；f为函数关系。主要有三种代表性的权变领导理论：①费德勒的权变理论；②领导的生命周期理论；③路径—目标理论。

三、简答题

19、答：定量方法是在第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法的基础上发展起来的，是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率的一种思想。常用的定量方法有：线性规划、关键路线进度分析技术、经济订货量模型等。

定量方法在帮助管理者解决“人”的问题上起着很大的作用，其对管理学的贡献在于将定量技术广泛运用于整个组织的生产、经营全过程，更加理性、精确地描述和解决管理实践问题。具体来说，定量方法所起的作用有：

（1） （2） （3）

力求减少决策中的个人主观判断成分，依靠建立一套决策程序和数学模型

来寻求决策工作的科学化。

各种可行方案均以效益高低作为评判依据，有利于实现决策方案的最优化。 广泛使用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得

到优化解决。

20、答：一名好的管理者有可能成为一名优秀的企业家。好的管理者需要具备的素质有：

（1）敬业精神。只有懂得敬业，才能热爱自己的企业。

（2）吃苦耐劳，不怕困难。管理者应具备承受各种困难和压力的能力，越是在最困难

的时候，越是要保持清醒的头脑。

（3）重实效，凭业绩说话。做企业管理工作不能夸夸其谈，要实事求是，立说立行，

同时做任何事情要符合客观规律，更要按照市场经济的运行规则开展工作，否则会给企业带来很大的麻烦。

（4）终身学习，提高学习力。社会在飞速发展，管理者是否能快速地反应并接受新鲜

事物、更好地适应新的发展潮流，成为市场竞争的关键，因此管理者必须及时“充电”，并不断提升自己的学习力。

（5）重视团队精神。一场战役的胜负，除了指挥员对敌情客观地分析、正确的判断和

果断的决策外，更重要的任务是把团队中每位高素质的战士团结起来，产生巨大的战斗力。

（6）牢固树立市场竞争意识和忧患意识。

想要成为一名优秀的企业家，除了需要具备以上素质以外，还需要具有更多的创新精神和冒险精神，不惧失败，并且能够快速察觉市场中的机会。

综上所述，一名优秀的企业家需要良好的管理技能，而一名好的管理者在经过大量实践、学习之后才有可能成为一名优秀的企业家。但个性刻板、缺乏激情、行动循规蹈矩、风险偏好低的管理者难以成为一名优秀企业家。

21、答：控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。作为管理过程的最后一个步骤，控制建立了与计划的联系。有效的控制可以确保所有的行动都是按照实现目标的方式完成的。控制是否有效取决于它们如何帮助员工和管理者实现他们的目标。

（1）控制的必要性

控制之所以重要，原因有三：①这是可以知道目标是否实现，如果没有实现，原因何在的唯一方法；②控制提供了信息和反馈，因此管理者可以更方便地进行员工授权；③控制帮助保护一个组织及其资产。

（2）控制过程

控制过程是一个测量实际绩效、比较实际绩效和标准以及采取管理行动来纠正偏差和调整不合理标准的三步过程，具体如下： ①第一步：测量实际绩效

管理者用来测量和报告实际绩效的四种方法是个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告。测量内容往往决定员工的工作内容，比测量方法更为重要。管理者需要采用一些控制标准，如员工满意度、流动率以及缺勤率等在管理情境中通用的控制指标。大部分的工作活动都能量化，但在必要的时候需要采用一些主观标准。 ②第二步：比较实际绩效和标准

通过比较可以判断实际绩效和标准之间的偏差。确定一个可接受的偏差范围（即实际绩效与标准之间可接受的偏离程度）至关重要。

③第三步：采取管理行动采取管理行动包括什么都不做、纠正实际绩效或修改标准。 a．纠正实际绩效。根据问题的类型，管理者可以采取不同的纠正行动： 直接纠正行动，即为了立即纠正问题以使绩效回到正确轨道上所采取的行动。 彻底纠正行动，即首先探查绩效偏差产生的原因和机制，然后纠正产生偏差的根源。 b．修改标准。如果制定的标准过高或过低，则需要对标准实施纠正行动。注意，当绩效没有达到标准时，不能轻易地质疑目标和标准。

22、答：相对于个人决策而言，群体决策是指由多个人组成一个决策小组进行决策，该决策小组对该决策的后果负责的决策方式。改善和提高群体决策的绩效的方法主要包括：

（1）

把群体决策与个人负责制统一起来。群体决策与个人负责制并不矛盾，它

是为了集思广益，充分发挥集体的智慧，而个人负责制则是为了强化对决策的结果负责。可以说，重大问题必须经过群体讨论，但方案的最终选择权仍归最高行政领导人掌握，他对决策的后果负最终和最主要的责任。只有这样，才能减少群体决策中容易出现的争论不休、议而不决、决策后果无人负责的不良现象。

（2）

规定适量的群体人员数量。一般来说，参与群体决策的人数越多，范围越

广，意见就越多，分歧也就可能越大，统一认识、作出一致同意决定所需要的时间就越长，决策过程的成本必然就越高。所以在实行群体决策前，首先要分析问题的性质，明确应在什么范围内讨论。参加决策讨论的人都必须是直接相关人员，可参加可不参加的人员不应参加讨论。

（3）

规定决策的时间。要明确时间界限，避免无休止的争论。如果时间紧

迫，就应缩小范围，尽快统一认识，早作决策；如果时间允许，可以进行较长时间的讨论和争论，参与群体决策的人员范围就可适当大一些。

（4）

做好组织和引导工作。做好群体决策的组织和引导工作是使决策中有分歧

的意见统一起来、达到认识一致的重要途径。决策负责人应努力做好群体决策的组织和引导工作，特别在产生严重的意见分歧后，更要积极采取措施缓和矛盾，如暂时休会，让冲突双方冷静下来。同时做好双方的思想工作，帮助各方人士认识问题的本质以及各种不同意见中所存在的共同点，使各方能够求同存异，消除分歧。

（5）

做好对各种意见的分析、采纳工作。决策的负责人从意见中分辨出正确的

意见以及不可行意见中所包含的合理的、有价值的内容，这样既有助于坚持正确意见，又有利于说服持不同意见的成员接受正确的意见。所以，决策负责人应认真分析各种意见，以科学、公正的态度对待各种意见，不带偏见。只有这样，才有助于将有价值的意见都采纳进来，作出最优的决策。

23、答：对员工多样性的创新措施非常重要的联邦法律主要有：《同工同酬法案》《民权法案》《反就业年龄歧视法案》《反怀孕歧视法案》《反强制退休法案》《美国残疾人法案》《1991年民权法案》《家庭与医疗休假法案》《莉莉·莱德贝特公平报酬法案》等。这些法案是一些最主要的平等就业机会法案，是企业采用员工多样性管理创新措施时必须遵守的法律条款，也是判断某种行为是合法或非法的主要依据。

24、答：预测是指对未来环境所作出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。这种估计，不是凭空的幻想和臆测，用数学上的术语，叫做“未来等于过去和现在的函数”。因此，预测是联系过去和未来的桥梁。

（1）预测的主要作用

①帮助我们认识和控制未来的不确定性，使对未来的无知降到最低限度； ②使计划的预期目标同可能变化的周围环境、经济条件保持一致； ③事先了解计划实施后可能产生的结果。

（2）预测的类型

预测的分类并没有明确的界限，主要取决于预测的内容以及预测的目的和要求。 ①按预测的时期长短，可分为短期预测、中期预测和长期预测。短期预测通常指一个月至一年之内的预测；中期预测指二至三年的预测；长期预测主要是五年以上的预测。预测结果的准确度与预测的时间长短有密切的关系。一般而言，预测的时间越短，影响预测结果的相关因素的变化越小，预测误差就越小；反之，预测的时间越长，影响预测结果的因素的变化越大，产生的误差也会越大。

②按预测的属性，可以分为定性预测和定量预测。

a．定量预测指运用数学规则分析以往的数据来对未来结果进行的预测。当管理者拥有翔实可靠的数据时，定量预测更加合适。定量预测技术包括：时间序列分析、回归模型、经济计量模型、经济指标、替代效应等。

b．定性预测指使用经验丰富者的判断和观点对未来结果的预测。当数据有限或难以获得时，往往采用定性预测。定性预测技术包括：评审小组意见、销售队伍意见组合、顾客评估等。

③按照预测内容不同，可以分为市场预测、生产预测、财务预测和技术预测等。 a．市场预测是指对各种商品的规格、销量、品种、价格的变动趋势作出预测，以及对居民的购买力（市场容量）、消费构成等方面的研究和预测。

b．生产预测是指对劳动力、流动资金、固定资产、生产过程的投入和产出等方面的变化所作的预测。

c．财务预测主要包括项目经济寿命周期、企业收入和支出、利润率、投资额、回收率和流动资金需求量等预测。技术预测是指技术发展、进步、设备更新等的预测。

四、辨析题

25、答：我不同意这种说法。具体原因如下：

（1）

使用电脑和软件工具作决策有一定的局限性，主要是因为其适用范围为常

规性的程序化决策。在实际工作中，还存在着许多非程序化决策，那些为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策，通常是有关重大战略问题的决策，例如新产品开发和组织结构调整等等。这类决策通常无先例可循，因此，更多地依赖于决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力等。

（2）

使用电脑和软件工具作决策时必须建立数学模型，而实际工作中许多决策

是无法建模来表示的，即使建模，也是先简化或抽象了一些变量后建模的，依此所作出的决策会与实际情况有出入。

（3）

即便是使用电脑和软件工具已经作出了合理的决策，但是由于最初制定决

策时发生的情况或条件已经发生了变化，这样一来，作出的决策也就无法称其为科学决策了。

（4）

使用电脑和软件工具作出的决策会有几种备选方案供决策者选择，这需要

决策者将丰富的经验、阅历、智慧、洞察力和直觉判断等因素综合起来作出选择，因此能否制定出更理性化的决策，还有赖于决策者个人或集体决策水平的高低。

26、答：我同意制定决策是管理的本质这个观点。具体分析如下：

（1） （2）

制定决策就是管理者要做的（或试图避免的）事情。所有的管理者都希望

制定良好的决策，因为组织和外界是根据这些决策的结果来判断和评价他们的。

虽然组织中的每个成员都有权作出决策，但是对于管理者来说，制定决策

尤其重要。它是所有四种管理职能的组成部分。这解释了为什么说制定决策是管理的本质。而且，这也是管理者进行计划、组织、领导和控制时被称为决策者的原因。

27、答：我同意这个观点。这句话的含义是强调管理者是通过其下属员工的工作绩效来实现组织目标的，这符合管理的含义。是否对他人的工作活动进行协调和监管，是区分管理者和非管理者的重要标志。

五、案例题

28、答

1．（1）北原采取了差异化战略。实施差异化战略是指企业在一个行业中，选择被用户视为重要的一种或几种特性，并使自己在满足这些特性方面处于独一无二的地位。对于这种竞争战略来说，关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。北原重视顾客对啤酒品质的高要求，在产品宣传上，突出产品“高雅、高贵、高档”的“三高”特性，最终在宾馆酒店及高收入居民中获取了较高的市场份额。北原在产品宣传上，重视产品高品质的特性，采用的是差异化战略。

（2）燕泽采取了集中化战略，致力于在某个狭窄的细分领域实现某种成本优势（成本聚焦）或差异化优势（差异化聚焦）。集中化战略实际上是特殊的差异化战略和特殊的成本领先战略，可以根据产品品种、顾客类型、流通渠道或地理位置来划分细分领域。燕泽坚持“以优质创名牌，以份额求发展”的经营战略，一方面通过改进技术、设备和狠抓管理来提高产品质量，另一方面通过上规模来降低成本，扩大市场份额。集中化战略的目的是在狭窄的利基市场上寻求成本优势（成本聚焦）或者差异化优势（差异化聚焦）。燕泽通过狠抓质量、降低成本，使企业得到了稳步发展。

2．品牌管理是指针对企业产品和服务的品牌，综合地运用企业资源，通过计划、组织、实施、控制来实现企业品牌战略目标的经营管理过程。本案例中，金星各联营厂家良莠不齐，啤酒质量难以保证，最终导致顾客投诉频起，一时间业绩暴落，公司的品牌形象一落千丈。而燕泽坚持“以优质创名牌，以份额求发展”的经营战略，一方面提高产品质量，另一方面降低成本，不断提升自己的品牌价值，使燕泽啤酒成为最受欢迎的品牌之一。 做好品牌管理主要从以下几个方面着手：

（1）提炼规划以核心价值为中心的品牌识别系统，并以品牌识别系统统率企业所有的

营销传播活动，确保企业的每一份营销广告投入都为品牌作加法。

（2）结合企业的实际情况，选择合适的品牌化战略与品牌架构。 （3）进行理性的品牌延伸扩张，充分利用品牌资源获取更大的利润。

（4）完整理解品牌资产，科学地管理品牌资产的各项指标，打造具有鲜明的核心价值

与个性、丰富的品牌联想、高品牌知名度、高溢价能力、高品牌忠诚度和高价值感的强势大品牌。

3．金星利用其全国老字号的品牌优势，采取联营经营模式。前期利润颇丰，后期由于各联营厂家良莠不齐，啤酒质量难以保证，顾客投诉频起，致使一时间企业业绩暴落。1995年金星的市场份额己不足10%。

金星要想走出困境，应首先提高自己的产品质量，同时注重提升自己的品牌形象，优选品牌化战略与品牌架构，进行理性的品牌延伸扩张，充分利用品牌资源获取更大的利润。金星公司要加强品牌管理，应主要从以下几点出发：（1）开展全面质量管理，提升产品质量。金星并购的各联营厂家良莠不齐，啤酒质量难以保证，导致顾客投诉频起。一个企业要想有长久的发展，必须要用优质的产品赢得顾客的满意度，所以，金星的当务之急是提高产品质量，重新获得消费者的信任。在企业内部开展全过程、全方位、全员参与的质量管理活动，追求卓越绩效，为建立品牌优势打下坚实的基础。

（2）

树立卓越的信誉。信誉是品牌的基础。中国加入WTO后，很多“洋”品

牌同中国本土品牌竞争的热点就是信誉。由于“洋”品牌多年来在全球形成的规范的管理和经营体系使得消费者对其品牌的信誉度的肯定远超过本土的品牌。本土的企业同品牌竞争的起点是树立信誉，而不是依靠炒作，即要依靠提升管理的水平、质量控制的能力，提高客户满意度的机制和提升团队的素质来建立信誉。金星应该研究客户需求的变化并不断创新出可以满足他们不同需求的有个性化功能的产品或服务。只有在第一时间了解到市场变化和客户消费习惯变化的品牌才可能以最快的速度调整战略来适应变化的环境并最终占领市场。

（3）

获得广泛的支持。没有企业价值链上所有层面的全力支持，品牌是不容易

维持的。除了客户的支持外，来自、媒体、专家、权威人士及经销商等的支持也同样重要。有时候，还需要名人的支持并利用他们的效应来增强品牌的信誉。

（4）

建立亲密的关系。由于客户需求的动态变化和取得信息的机会不断增加，

为客户提供个性化和多元化的服务已成为与其建立亲密关系的唯一途径。只有那些同客户建立了紧密的长期关系的品牌才会是最后的胜利者。金星在进行品牌管理的过程中，应不遗余力地想办法同客户建立直接的联系并保持客户的忠诚度。

（5）

增加亲身体验的机会。客户购买的习惯正在发生巨大的变化，光靠广告上

的信息就决定购买的客户越来越少了。消费者需要在购买前先尝试或体验再决定自己是否购买。所以品牌的维持和推广的挑战就变成了如何让客户在最方便的环境下，不需要花费太多时间、精力就可以充分了解产品或服务的质量和功能。这种让客户满意的体验可以增加客户对品牌的信任并产生购买的欲望。

六、论述题

29、答：戴维·麦克利兰等人提出了三种需要理论（three-needs theory），认为主要有三种后天需要推动人们从事工作，它们是：成就需要，即想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望；权力需要，即想要使他人听从自己的指示以某种特定方式行事的期望；归属需要，即想要建立友好、亲密的人际关系的愿望。

（1）三种需要理论

①成就需要（need for achievement，nAch）。成就需要较高的个体始终致力于追求个人成就，而不是成功所带来的诱惑和奖励。他们渴望将事情做得比以前更好、更高效。他们更加偏好于这样的工作：能够解决问题的工作；在工作中他们能够获得及时、明确的绩效反馈以告知他们是否有所改进；在工作中，他们得以设立挑战难度适中的目标。高成就需要者会尽量避免他们认为过于容易或者过于困难的工作任务。

②权力需要（need for power，nPow）。权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。

③归属需要（need for affiliation，nAff）。归属需要是指寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望，这种需要一直未能引起重视。高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。

（2）对管理者的意义

①成就需要较高的个体始终致力于追求个人成就，而不是成功所带来的诱惑和奖励。他们更加偏好于这样的工作：能够解决问题的工作；在工作中他们能够获得及时、明确的绩效反馈以告知他们是否有所改进；在工作中，他们得以设立挑战难度适中的目标。 ②高成就需要者不一定能够成为一位优秀的管理者，尤其是在大型组织中。因为高成就需要者重视他们自身的成就，而优秀的管理者应该重视帮助其他人实现他们的目标。 ③最优秀的管理者往往具有较高的权力需要和较低的归属需要。