企业核心员 的问题 －储祥荣 核心员 是企 价值的主要创造者，一般来讲，企 企业核心员工流失的危害 业８０％以上的价值和利润是由最核心的２０％员ｊ二创造 的，这 员 是企 ｋ核心能力的根本来源，是企业获得 企 没有ｒ核 ｔｌ，员＿Ｉ ，就像舞台上没有主角。员工 持续竞争优势的父键一然而核心员工的频繁流失，给现 流失．特别是核心员工的流失给 、ｌ 带来的负面影响是 代企业管婵提出了新的挑战。 巨大的？ ｌ、．Ｌ￣／ＪＨ了人力资源管删成本 企业核心员工的界定 据报导，一个员工离职之后，重新招聘和培训人员 替代，光是替换成本就高达离职员ｒ 薪水的１．５－２．５倍， 核心员 可以定义为：那些拥有较高的专业技术或 而如果离开的是经理人，代价就更高．此外，氽业还要承 技能、丰富的职、 经验和较好的经营管弹才能、掌握企 担囚核心员工流失可能给企、ｌ 带来的技术泄密等项损失。 业的关键资源，对企、『 的生产经营起支撑作用的人才 ２、降低了员工：［作绩效 他们是“关键岗位”Ｌ的“关键人”，在一定日，ｊ－ｆ￣Ｊ和岗位 核心员］ 流失带给企业的危害，是 其离职前在企 上具有不可替代性： 业肩负的责任相对应的：管理人员的离职，带给企业的 新浪公司埘核心员工的定义有两个核心的指标：一 是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪；销 是不可替代性，二是高流动性，即外部劳动力市场非常 售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份 稀缺的高端人才。也有的学者提 ，企业或者组织的关 额的流失；技术人员的流失，其实就是企业核心技术的 键员＿ｒ有两个特征：一是从组织内部来讲其可替代程度 流失和在研发项目的中断或夭折。企业核心员Ｔ的流失 非常低，二是从组织外部来讲其流动性又非常的高。也 多数伴随着其下属员丁的集体跳槽，这存企、Ｉ 高管人员 有观点从综合的角度提出，企业核心员］一一般是指那些 的离职中表现得尤为突…。这种骨干员１ 的集体流失， 拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企、 对企业的打击是致命的，有可能致使企业经营全而瘫痪。 会产生深远影响的员 ：美罔人力资源管理学者利・布 ３、对整体士气造成ｒ负面影响 托纳姆在《留住核心员工——２４种赢得人才战的策略》 核心员１ 的流失，对企业员Ｔ的心理和企业整体工 中提出，核心员Ｔ就是你最看重的、最难以寻找的、不 作氛嗣的影响也是不可低估的。核心员ｌｒ离职的“示范” 可缺少的、最难以替代的、保订Ｆ公司经营策略成功的关 作用，会使企业员工心态不稳、上气低落，Ｔ作效率下 键人物一 降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷或者 ．５ ２ ＧＵＡＮＧ ＤＯＮＧ ＥＣＯＮＯＭＹ ０７／２００９ ・企业管理 是有较强的］ 作能力或较高威望这类人员的流失，会导 致该工作团队的效率下降，上气低落，最坏的结果可能 会发生员工集体离职潮，祸及企业发展。 的导向性。不公平的、不合理的、缺乏竞争的薪酬福利 会导致核心员Ｔ选择到能支付更有竞争力的薪酬的企业 中去。中华英才网（ＣｈｉｎａＨＲ．ｃｏｉｎ）的薪资指数显示：近 ７０％的跳槽者获得了薪资的增加，数额大约相当于原职 位的２．１６倍。由此看来，通过变换职位提升薪资的作用 是很明显的。 ４、企业对外形象受损 从企业流出的核心员１二除了少部分是完全因为个 人原因离丌，大多数人都是因为对企、 的不满／ｒ离开企 业去寻找其它就业机会的。核心员Ｔ离开企业后，会在 某些场合流露出对原企业的种种意见，给企业带来负面 ２、管理理念上的冲突 企业家和高层管理人员的管理水平较低，或者企 业家及高层管理人员与核心员工在经营风格、经营理 的宣传，使得企、ｌ 形象受到一定程度的损害。核心员丁 流失到同行或竞争对手方，对企业的危害更是致命性的 ——念、价值观等方面的冲突，也是导致核心员工流失的因 素。一般情况下，核心员Ｔ的层次越高，对薪酬的关注 度反而越小，他们最为看重企业的发展前景、企业文化 核心技术和商业机密尽失，企业因此而在市场竞争 中失去优势。 氛围和企业为人才设置的发展空间，看重存在与“东 企业核， 员工流失的原因 从总体上看，企业核心员Ｔ的流失主要包括一下二 个原因： 家”和谐相处、共同发展的可能性。如果双方在认知及 理念上分歧严重，出局的只能是对企业没有控制权的职 业经理人。 ３、员上的自我发展 １、薪酬的缺陷 核心员工流失起决定作用的通常不是一个动机，而 是几个动机共同作用的结果。从核心员工流失的动机来 看，经济发展水平的不同阶段，核心员工流失目的和动 机有很大区别。在经济发展水平较低的时候，核心员工 流失主要是为了追求较好的经济利益；随着生活水平的 提高，人们开始逐渐按自身的发展需要来选择职业或企 业，为了追求自身职业发展目标，或为了满足自身的兴 趣爱好，为了寻求良好的生活环境，或为了追求悠闲的 生活方式等，都可以成为核心员丁主动流失的原因，而 对企业的归属感是核心员Ｔ最终离去的基本原因。 企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，通常是引 起核心员工流失的直接原因。薪酬不仅是人力资源所有 者赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对核心 员工价值的评价。在我闰日前整体的收入水平还比较低 的情况下，薪酬福利的激励不可忽视。根据亚当斯的“公 平理论”，核心员工一旦认为其收入低于其参照数，就 会产生不满。当他们感觉到企业支付的薪酬不能很好地 代表其人力资源的价值时，或者是不能正确评估其对企 业的贡献时，核心员 自然认为薪酬缺乏公平性及充分 ０７／２００９广东经济 ５３ ２、制度留人 企业留住核心员工的对策 Ｉ、事业留人 对员Ｔ进行“制度化”管理，为员工的晋升和发展 提供良好的机制和平台，是留人之道中最现实的一招。 先进的用人制度，既能促进人才成长，又能保证队伍稳 定。落后的用人制度不仅压抑人才，而且会导致优秀人 才纷纷离去。一个公司老板，如果不能公平公正地对待 每一位员工的职务升降，不能做到赏罚分明，而是任人 唯亲，那么他就很难留住核心员工。 留住核心员工的关键：是给员］ 一个可以施展才能 的舞台。在所有的留人之道中，这是最核心的一招，也 是最难以实现的一招？知识经济时代，企业的核心员工 已不再是为生存而工作，他们渴颦能力的充分发挥和自 我价值的实现，希望自己的工作能够得到企业的及时认 可，在事业上有成就感和满足感。他们与企业更多地体 现为合作关系，企业管理者应该深刻认识到企业与员丁 首先，企业通过建立健全能者上、平者让、庸者下 的内部公平竞争机制，努力促进公平竞争，使优秀人才 脱颖而出，自然也就能留住核心员工。其次，不断完善 和健全企业的各项绩效考核制度、内控制度和激励约束 制度，通过制度化的流程去承认他们所做出的努力和成 绩。在绩效的评价上，要适当的前移，即在对结果进行 考核的同时，对过程的考量和能力的发展要赋予同等的 实质上是一种“双赢”关系：共同创造，我信任你，我 尊重你，我们共享成果。 首先，要为核心员 Ｌ搭建起飞的平台。对人才充分 信任、大胆使用，关键岗位优先安－Ｎ｝，重大事项听取意 见，为核心员ｒ＿Ｃｑ造用武之地。其次，为核心员丁制定 个人发展目标，设计职业生涯。企业应根据自身的实际 情况，关注核心员工的职业生涯发展，共同营造企业与 关注。新型的考核更多的关注核心员Ｔ的工作业绩与个 人历史的对比，尤其是个人能力的成长ｉ在绩效评估体 的同时建立评价会见机制，考核的执行者保持与核心员 员工共同成长的组织氛围。让核心员工能够清楚地看到 自己在企业中的发展前途，让核心员工与企业结成长期 的交流，创造一个开放的环境，让员Ｔ能够清晰的知 道他们的绩效是如何影响企业的业绩。企业管理者向核 心员工提供的信息越多，他们以一种所有者的心态来看 待公司绩效的感觉就越强烈。这有利于提高核心员工的 合作的伙伴关系，有利于强化核心员工对企业的归属感 和忠减度，是企业留住优秀人才的重要手段。美国微软 公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列 出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择 归属感。 ３、激励留人 职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这使 不少核心员工感到个人的职业发展前景乐观。 薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素，但核心 员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是 ５４ ＧＵＡＮＧ ＤＯＮＧ ＥＣＯＮＯＭＹ ０７／２００９ 衡量自我价值的尺度之一。大部分人都认为工资越高越 吸引人。一高薪留人掌握的水准是：在企，＿ｌｋｇＦ部，核心 员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业 内部，适当拉开薪资分配的差距。 除了设计合理的薪酬制度外，企、 支付给员工的其 他报酬和津贴项日，包括各种奖金、企业出资的各种保 险、住房补助、法定有薪假期、商务用车等对调动核心 员ｊ一的积极性都有重要的作用，企业应该从多方面完善 核心员Ｔ的激励机制。 此外，在许多公司，核心员工都认为培训是公司为 他们提供的最好的福利，因为他们知道培训是提升的前 提，培训是高于金钱的留住核心员工的激励措施。培训 内容包括入职培训、管理技能培训、海外培训、海外派 弓丰、由公司支付费用的学历教育等。美国ＧＥ、ＩＢＭ以及 宝沽等著名企业，都已制订了核心员丁继续教育、终生 教育计划，从而使核心员］一具备了终身就业能力。 让核心员＿Ｔ持股，成为企业的真正主人，将公司经 营业绩的好坏与核心员工的发展联系起来，有效地把核 心员Ｔ的力量聚集在一起，有利于促进公司的发展。蒙 牛让公司员工最大程度的持股，努力让每一位核心员工 成为企业的主人，和企业家一道经营企业。蒙牛从高层 到中层的干部，大部分都是持有股份的，对少数新进入 的人，牛根生用期权或老牛基金会的其它方式给他们配 股而且增加他们持股的机会。蒙牛的产权高度分散，高 度社会化，公司是每个人的，利益是每个人的，所以每 个人全力以赴去做事情。在组织结构调整时，有的管理 人员因业绩的关系可能被调整下来时说：“如果要我下 来，第一天通知我，我第二天就交接，而且会全力以赴 去帮助继任者。为什么？因为我从岗位上退下来，可能 没有了丰厚的年薪，但我仍是公司的股东，继任者对公 司经营的好坏，与我有直接联系．我没有理由不尽力帮 助他们！” ４、文化留人 知识经济时代，埘核心员工的管理已经不再是简单 的约束与激励，更多的是一种文化管理。企业文化是现 代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业 必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核 ＥＬ，价值 观，规定了员 ［的基本思维模式和行为方式。分析那些 成功企业的人力资源管理经验，不难发现，许多优秀人 才被企业深厚的文化氛 所吸引而沉淀下来。 首先，企业应注意用企业文化引导核心员上，使其 逐步认同企业的ｆ 作氛同，并通过各种文化推广活动强 化企业的文化特色，统一思想，建立充满人情味的“感 激”文化。“感激”文化，即企业真诚感跚员１ 为公司发 展做出的付出，同样地，员工也会感谢企业给予的发展 机会．如此建立坦减沟通的渠道，以情感和“感激”文 ・企业管理 化联系企业和员丁，从而减少核心员工的流失。 其次，企业要真诚对待员工。企业都希望核心员工 对企业忠诚，但忠诚是相互的，一味地要求核心员工忠 诚而忽略了企业对核 ｌｆ，员工的忠诚，最终必将失去核心 员工的信任。 再次，树立科学的人才观。一个成功的企业家，最 重要的是学会尊重人才，需要不断强化双方之间的信 任，要对核心员工的重要性有足够的认识，要有大胆使 用人彳 的胆识和魄力。事实证明，越是高层次核心员工， 越是看重企业家的个人素质和人才观念，看重和企业家 之间的合作融洽和双方价值取向的一致。口 参考文献： ［１ １车德帅，宋丽娜．完善激励机制，留住核心员工［Ｊ］．当代 经理人，２ ０ ０ ６，（７）：１ ５ ２． ｆ２】张伟强．关于核心员工的界定策路［Ｊ］．中国人力资源管理， ２ ０ ０５，（７）：７８。 Ｉ ３】魏迎霞，孙玲．基于人力资源奉献的企业核心员工管理研 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